Dr. Lucas C.P.M. Meijs (1963) promoveerde in 1997 met het proefschrift ‘Management van vrijwilligersorganisaties’. Vanuit Meijs Consultancy adviseert hij organisaties die werken met vrijwilligers en organisaties die vrijwilligerswerk willen bevorderen. Hij is verbonden aan de vakgroep Business-Society Management van de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Daarnaast is hij lid van de landelijke commissie ter stimulering van het lokaal vrijwilligersbeleid, voorzitter van het Wijk Overleg Platform ‘s-Graveland / Capelle a.d. IJssel, bestuurslid alumnivereniging van de Rotterdam School of Management en de raden van advies van X-zorg en Scouting Nederland. Hij publiceert regelmatig over het management van organisaties die met vrijwilligers werken en de relatie tussen vrijwilligerswerk en het bedrijfsleven. Meijs is getrouwd en heeft drie kinderen.
Het is niet mogelijk non-profitorganisaties hierarchisch te sturen
Sociale druk om vrijwilligerswerk te doen hoeft niet slecht te zijn
Vrijwilligerswerk is van alle tijden. Toen de kerk nog een grote rol speelde in de samenleving werd het naastenliefde genoemd. Tot ver in de jaren vijftig en zestig was het normaal dat getrouwde vrouwen zich zonder enige financiële vergoeding inzetten op het gebied van de zorg en dat mannen zich in besturen van sport en andere clubs inzetten voor het maatschappelijk belang. Dat beeld van mannen in (sport) besturen en vrouwen actief in de zorg is volgens Lucas Meijs, bijzonder hoogleraar vrijwilligerswerk, civil society en ondernemingen, nog niet dramatisch veranderd. Wat wel veranderd is, zo stelt Meijs, is dat steeds meer bedrijven zich inzetten voor vrijwilligerswerk en hun werknemers de kans bieden om in bedrijfstijd zich in te zetten voor een goed doel. Hij noemt dat maatschappelijk betrokken ondernemen (mbo). ‘Ik gebruik liever ‘betrokken’ dan ‘verantwoord’. Maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft te vaak betrekking op gedragscodes en de ‘business case’, dus dat de maatschappelijke activiteiten een verlengstuk moeten zijn en moeten bijdragen aan de ‘core business’, het kernbedrijf. Ik vind de nadruk die daarop ligt onzin. Zeker als het ondersteunen van vrijwilligerswerk bedoeld is om intern te motiveren, voor bijvoorbeeld teambuilding, dan zou ik me niet zo druk maken wat de buitenwereld ervan vindt. Sterker nog. Ik vraag me af of een hele strakke binding met de onderneming in Nederland zou werken. Ik was onlangs in Australië en daar geeft een bank les in financiële zaken aan scholieren en consumenten om het financieel analfabetisme, zoals ze dat daar noemen, te bestrijden. Ik weet niet of wij dat in Nederland zo op prijs zouden stellen.’
Het onderzoeksgebied van Meijs is breed. De artikelen die hij de afgelopen jaren gepubliceerd heeft, al dan niet met andere auteurs, laten vele aspecten van het vrijwilligerswerk zien. Eén aspect is de kwaliteit van besturen en de interactie tussen het bestuur van een non-profitorganisatie en de dagelijkse leiding. ‘Het management van vrijwilligersnon-profitorganisaties was het onderwerp van mijn promotieonderzoek. Ik was in mijn vrije tijd actief in de jongerenorganisatie van het CDA, het CDJA, en ik zag dat bestuurders daar en in andere organisaties boeken over bedrijfskunde lazen en die ideeën over management, heel naïef, wilden toepassen op hun eigen non-non-profitorganisatie met veel vrijwilligers. Dat inspireerde mij om te zoeken naar vrijwilligers – en dan vooral voor grote landelijke organisaties. Ik heb daarvoor Scouting Nederland, De Zonnebloem en het CDJA als onderzoeksmateriaal genomen. Mijn conclusie was dat je deze non-profitorganisaties niet hierarchisch kan sturen. Je kan als bestuur bestaande uit vrijwilligers afkomstig uit bijvoorbeeld het bedrijfsleven, niet tegen de besturen en vrijwilligers van afdelingen beroepskrachten zeggen wat ze moeten doen. Dat gezag moet je verdienen, afdwingen en krijgen. Ik heb daar een formule voor: effectiviteit = acceptatie x kwaliteit. Als je in het bestuur van de KNVB terechtkomt, dan heb je al gelijk een achterstand als je een hockey-achtergrond hebt en geen voetbalervaring. Voordat je als bestuurder ergens actief wilt zijn, moet je je goed afvragen of je het eens bent met de doelstelling en of je bij de mensen past. De selectie bij vrijwilligersorganisaties vindt heel informeel plaats. Het kunnen bij wijze van spreken je schoenen zijn die de doorslag geven bij je geloofwaardigheid. In principe is iedereen welkom bij een vrijwilligersorganisatie om het idee, de doelstelling uit te dragen, maar je moet van de juiste huize komen om mee te denken en te praten over de doelstellingen. Overigens geldt dat sterker voor zogenoemde ‘campaigning’-organisaties zoals Greenpeace, Milieudefensie, en politieke partijen als voor wat ik noem servicegerichte organisaties als het Rode Kruis.’
Meijs publiceerde begin vorig jaar in het vakblad Goed Bestuur een artikel over het policy-governancemodel van de Amerikaanse consultant John Carver waarin hij verschillende valkuilen signaleert voor bestuurders van vrijwilligersorganisaties. Te veel nadruk op kleine beslissingen en oeverloos vergaderen of juist snel willen vergaderen en te weinig tijd nemen om goed over zaken te discussiëren is daar een van. Meijs: ‘Goed besturen moet je niet verwarren met het hebben van een gezellige ledenvergadering. Daarnaast hebben bestuurders van non-profitorganisaties de neiging om zich te richten op de korte termijn en te reageren op crises. Het besturen van een non-profitorganisatie is wat anders dan de dagelijkse leiding hebben over een bedrijf. Die dagelijkse leiding wordt gedaan door de beroepskrachten en het is dan erg belangrijk om een goede scheiding aan te brengen tussen de taken van beide.’
Toch is Meijs niet ontevreden over de kwaliteit van de non-profitbesturen. ‘De meeste besturen zijn zich goed bewust van hun andere bestuursrol. De gedachte om de organisatie als een bedrijf te runnen is wel weg. Daarnaast is de kwaliteit van de mensen in het vrijwilligerswerk toegenomen. Mensen snappen sneller de obstakels en de specifieke eigenaardigheden van de club waar ze zich voor inzetten. De professionalisering is ook gegroeid omdat steeds meer non-profitorganisaties projectmatig werken.’
Het vinden van goede bestuurders ziet Meijs niet als een groot probleem voor de meeste landelijke besturen. ‘Tegenwoordig is het voor advocaten, accountants en andere partners van grote zakelijke dienstverleners een vereiste om als vrijwilliger in het bestuur te zitten van een dergelijke non-profitorganisatie. Daar speelt het vergroten van het netwerk van contacten een belangrijke rol en het biedt zo’n kantoor de kans om zich te profileren. En natuurlijk zitten daar ook gewoon mensen die vinden dat dat bij hun maatschappelijke taak hoort.’ Voor een klein lokaal bestuur ligt de zaak soms ingewikkelder.
Meijs ziet op de enkele dienstverlener na nog weinig sociale druk vanuit bedrijven om hun medewerkers te dwingen om vrijwilligerswerk te doen. ‘Het komt maar zelden voor dat een bedrijf bepaalt welk vrijwilligerswerk de werknemer in zijn eigen tijd moet doen. Daar staat tegenover dat de onderneming een medewerker de mogelijkheid kan bieden om bijvoorbeeld op woensdagmiddag eerder weg te gaan om de junioren te trainen. Dat schept een loyaliteit die zich weer terugverdient. Maar dat soort afspraken wordt meestal afgedwongen door de ‘brutale’ werknemers, dus doet een bedrijf er goed aan om een beleid voor alle medewerkers te creëren.’
‘Overigens hoeft sociale druk helemaal niet slecht te zijn. In de Verenigde Staten moeten schoolkinderen een soort maatschappelijke stage vervullen, iets wat in Nederland door onderwijsminister Van der Hoeven ook wordt bepleit. Aziatische kinderen geven zonder die opdrachten van school alleen maar hulp aan de familie en een kleine cirkel daaromheen. Door die schoolstages krijgen ze een groter netwerk wat hun later weer van pas komt als ze gaan werken. In Nederland zie je datzelfde fenomeen bij Marokkaanse meisjes, die ook op stage moeten van hun school, zelfs als hun vader daar niet echt blij mee is. Ik vind de druk op reclamemakers om campagnes voor Sire te doen ook helemaal niet verkeerd.’
Als vrijwilligerswerk internationaal vergeleken wordt, zijn er leuke verschillen te vinden. Ik doe mee aan een aantal internationale onderzoeken. Een daarvan gaat in op twee verschillende managementbenaderingen van vrijwilligerswerk, hoe je een doelstelling hebt en hoe je die wilt bereiken: via het managen van vrijwilligers als leden of via het managen van een programma. Ik zal het uitleggen aan de hand van het maken van een auto. Bij ledenmanagement werk je met een groepje van bijvoorbeeld zes aan die auto. Steeds als er iemand afvalt, wordt het iets moeilijker om die auto te maken, maar je bent er wel aan begonnen en je kan lang doorgaan. Bij een programma vraag je om je heen wie er mee wil doen aan het bouwen van een auto en op basis daarvan bouw je een efficiënte productielijn en maak je die auto. Maar als te weinig mensen zich melden of te veel zich afmelden, dan wordt er aan de auto überhaupt niet begonnen. De eerste manier vind je vooral in Nederland. De tweede manier is een manier die je veel vindt in de VS.’
Die twee verschillen passen ook weer goed bij een ander onderzoek dat op dit moment plaatsvindt, zo vertelt Meijs, in veertig landen naar non-profitvrijwilligerswerk en -organisaties en onder andere de rol van de overheid. ‘In de VS is het veel gebruikelijker voor privé-personen of bedrijven om een sociaal probleem aan te pakken zonder dat de overheid daaraan te pas komt. Een ondernemer kijkt naar buiten, ziet daklozen en besluit een shelter op te zetten. In Nederland gaan we eerst discussiëren of we vinden dat de overheid het probleem op moet lossen.’
Volgens Meijs zitten we in Nederland op dit moment in een soort vacuüm tussen de Amerikaanse houding en de Europese benadering. ‘Als we vinden dat vrijwilligersorganisaties een grotere zelfstandige rol moeten spelen in het oplossen van maatschappelijke problemen met hun ingezamelde geld, dan moeten we die organisaties ook de financiële mogelijkheden geven om het hoogste rendement uit hun giften en mensen te halen. Geen subsidie, maar fiscale vrijstellingen. Zorg maar dat vrijwilligersorganisaties hun betaalde btw kunnen verrekenen. Dat zet zoden aan de dijk. Het kabinet moet een visie ontwikkelen, nu is het een halfslachtige poging vanwege bezuinigingen.’
De bijzonder leerstoel van Meijs is voor drie jaar gefinancierd en wordt ondersteund door verschillende organisaties (zie kader). De persoonlijke missie van Meijs is instrumenten voor vrijwilligersorganisaties te ontwikkelen waarmee ze effectief en efficiënt kunnen opereren, zowel financieel als met de mensen. ‘De Amerikaanse consultant Susan Ellis heeft ooit een zevental doodzonden geformuleerd voor management. Eén daarvan sprak mij bijzonder aan: het verspillen van de tijd van vrijwilligers. De tijd van mensen is waardevol, zeker als ze zich in hun vrije tijd voor een goede zaak willen inzetten. Dat mag een vrijwilligersorganisatie nooit vergeten.’
De bijzondere leerstoel Vrijwilligerswerk
De doelstelling van de leerstoel is het in kaart brengen van de relaties tussen overheden, bedrijfsleven en non-profitorganisaties. Hiermee wordt bijgedragen aan de noodzakelijke professionalisering van het management van vrijwilligersorganisaties en aan een beter gevoel van het bedrijfsleven voor ontwikkelingen in de samenleving. De leerstoel is een initiatief van de Vereniging NOV en de stichting Bijzondere Leerstoel Vrijwilligerswerk en Civil Society. Deze wordt ingesteld bij de Rotterdam School of Management van de EUR. Het initiatief is mede mogelijk gemaakt door Vereniging Nederlandse Rode Kruis, NOC*NSF, Nederlandse Jeugd Groep, Oranje Fonds, VSB Fonds, Humanitas en de VTA-Groep.