Het grote verschil met de tijd van de Verenigde Oost-Indische Compagnie of die van Adam Smith, de stamvader van de economie, is dat bedrijven gedwongen zijn veel meer informatie te geven over hun doen en laten en dat de snelheid waarmee die (financiële) informatie wordt verspreid ondernemingen veel gevoeliger maakt voor de publieke opinie en niet te vergeten de aandeelhouders.
Maatschappelijk ongewenst gedrag van ondernemingen als uitbuiting van mensen of grote vervuiling is de afgelopen eeuw door overheid en vakbonden, vooral in het Westen, afgestraft via wetgeving en collectieve afspraken. Dat wil niet zeggen dat de misstanden alleen nog maar in ontwikkelingslanden of opkomende economieën plaatsvinden. Amerikaanse ondernemingen die proberen vakbonden buiten de deur te houden of aan kinderarbeid doen, lopen nog altijd de kans, zoals onlangs Wal-Mart, veroordeeld te worden.
In de afgelopen twee eeuwen zijn er voorbeelden genoeg te vinden van ondernemers die meer voor de samenleving hebben betekend dan alleen een succesvol bedrijf te beginnen. Daarnaast waren er industriëlen die inzagen dat het verbeteren van sociale omstandigheden van hun werknemers of het verbeteren van bijvoorbeeld de waterkwaliteit in hun omgeving goed waren voor én het bedrijf én de omgeving.
Hoewel maatschappelijk verantwoord ondernemen pas in 2000 een grote vlucht genomen heeft, ligt het begin van de huidige ontwikkelingen aan het begin van de jaren negentig: The Body Shop, Van Melle , Ahrend , Ben&Jerry’s namen het voortouw bij het beter presteren op het terrein van milieu, mens en dier. De pioniers van toen zijn, op Ahrend na, intussen opgegaan in een groot concern. Maar ondanks dat hebben vele vooral beursgenoteerde ondernemingen hun streven naar meer duurzaamheid gevolgd. Niet omdat ze daar onmiddellijk een bedrijfsstrategische reden voor hadden, maar meer vanuit een defensieve houding. Die houding kwam niet uit de lucht vallen. Ze werd ingegeven door de Brent-Spar-affaire rond Shell. Het voornemen van het olieconcern voor het afzinken van het laadstation voor olietankers leidde, onder leiding van milieuorganisatie Greenpeace, tot een grote verontwaardiging onder de consumenten. In Duitsland werd Shell getroffen door een kopersstaking.
Dat het voor het milieu uiteindelijk beter was geweest om het laadstation af te laten zinken, zoals Shell bedacht had, was voor veel ondernemingen een bewijs dat het streven naar duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen vooral een zaak van slimme communicatie met maatschappelijke organisaties en andere stakeholders was. Menige duurzaamheids- of mvo -werkgroep is zo terechtgekomen onder de verantwoordelijkheid van afdeling corporate communications. Dat is nooit een ideale plek geweest vanwege de grote afstand tot beslissingen over de kernactiviteit. Bovendien geeft die positie de mensen binnen en buiten het bedrijf niet het signaal dat maatschappelijk verantwoord ondernemen deel uit maakte van de dagelijkse gang van beslissingen.
Maar ook als maatschappelijk verantwoord ondernemen onderdeel is van bijvoorbeeld de risicomanagementafdeling zoals bij ABN Amro of onderdeel uitmaakt van het strategisch kader als bij de Rabobank, dan nog is het twijfelachtig of het in het DNA van de onderneming gaat zitten. Het probleem is dat het verantwoord ondernemen vooral wordt beoordeeld op de ecologische en sociaal-ethische prestaties en zo weinig op de bijdrage aan de operationele winst.
Hoeveel winstgevender is een onderneming geworden door meer diversiteit in het managementteam? Was de nettowinst van de bank lager uitgekomen als de klanten was geadviseerd niet meer te beleggen in het Franse olieconcern Total ? En wie weet welke klanten er zijn weggebleven, omdat er belegd wordt in bedrijven die zakendoen met regimes die de mensenrechten ernstig schenden.
Total is niet van plan zich terug te trekken uit Birma, met als argument dat er geen wet is die het concern verbiedt daar te zijn. Maar daar mist de onderneming een belangrijke trend: de grenzen tussen wat wet is en de door de samenleving gepercipieerde verantwoordelijkheid vervaagt. Denk aan tabak, suikerrijke frisdranken en fastfood. Er is geen wet die ze expliciet verbiedt, maar bedrijven worden wel aangesproken op het aanbod ervan.
Meer dan ooit moeten ondernemingen een goede radar ontwikkelen voor de veranderende wensen van de samenleving. Niet omdat acties van de milieugroep een gevaar opleveren voor de reputatie van de onderneming en daarmee de beurskoers. Die beurskoers is een paar weken laten wel weer hersteld. Het gaat hier om strategische keuzes: nieuwe markten, nieuwe producten. Een verkeerde keuze kan het einde van de onderneming betekenen. Monsanto’s voortbestaan heeft aan een zijden draadje gehangen, omdat het de weerstand tegen genetisch gemodificeerde producten had onderschat. Toyota was de eerste met een hybride auto en plukt daar nu de vruchten van. Het is op weg de grootste fabrikant van de wereld te worden vanwege een strategische visie.
De bedrijven die er nu uitspringen, hebben strategische keuzes gemaakt waar de samenleving om vraagt: armoedebestrijding, klimaatverandering, mensenrechten et cetera. Zij gaan verder dan het zijn van een toonbeeld van transparantie. De raad van bestuur kan er niet meer onderuit deze zaken zelf op te pakken. Uit een onderzoek van McKinsey blijkt dat ze daar wel klaar voor zijn, maar wachten op een teken. Dat kan een nieuwe Brent-Spar zijn. Een nieuw goedkoop malariamedicijn is inspirerender.
Bestuurders van bedrijven staan meer en meer onder druk om verantwoordelijkheid te nemen voor mondiale dilemma’s. Ze moeten leren strategischer daarmee om te gaan.
MARLEEN JANSSEN GROESBEEK