Waar ondernemingen zich voorheen nog konden redden met aan stakeholders de oproep te doen van ‘vertrouw mij’, zijn het nu de stakeholders die (in koor) oproepen tot ‘laat het zien’. Duurzaamheidsverslaggeving doet daarbij haar intrede als geïntegreerd jaarverslag voor de ’triple bottom line’, mensen, milieu en winst. Met een duurzaamheidsverslag leggen ondernemingen verantwoording af over de naleving van hun code en de dilemma’s die zich daarbij voordoen. Uit recent onderzoek van KPMG Sustainability blijkt dat bijna veertig procent van de grootste honderd Nederlandse ondernemingen een dergelijk verslag heeft.
In een strategische dialoog met die zakelijke en maatschappelijke partijen worden periodiek meningen en ervaringen uitgewisseld, belangen en verwachtingen besproken en normen voor het ondernemingsfunctioneren ontwikkeld. Een goede dialoog zorgt voor een betere gevoeligheid van de onderneming voor de omgeving, maar ook van de omgeving voor de vraagstukken van de onderneming. Rapportage structureert de stakeholderdialoog en kan juist ook een uitnodiging zijn tot dialoog. Bovendien wordt met een goede dialoog ingezoomd op de concrete vraagstukken van stakeholders, zoals Cor Herkströter en Frank Jan de Graaf op 26 juli betoogden. Hierdoor kunnen bedrijven ook meer focus aanbrengen in hun duurzaamheidsverslag en voorkomen zij dat het verslag uitdijt tot soms wel honderd pagina’s.
Momenteel ontbreekt een uitgekristalliseerde set indicatoren. Dat is voor dit moment geen probleem. Integendeel. Recent ingezette pogingen om tot een sluitende set indicatoren te komen zijn tot mislukken gedoemd. Niet in de laatste plaats omdat ideeën in de samenleving over duurzaamheid zich voortdurend ontwikkelen, maar ook omdat er vele dilemma’s zijn in de uitvoering die uitsluitend effectief aangepakt kunnen worden in samenspraak met betrokken stakeholders. Afwezigheid van indicatoren stimuleert ondernemingen om in samenspraak met de stakeholders na te gaan waaruit de duurzaamheid van de onderneming valt af te lezen.
Met een stakeholderdialoog verschuiven de relaties van de onderneming met stakeholders van confrontatie en competitie naar consultatie en coöperatie; van gesloten naar open, van overreden naar overtuigen. Het ‘vertrouw me’ en ‘laat het zien’ maakt daarbij plaats voor de oproep tot ‘betrek me erbij’, ‘sluit je bij me aan’ of ‘verplicht me’. Het aangaan van een stakeholderdialoog is geen waardevrije exercitie. Met de keuze voor een dergelijke dialoog uiten ondernemingen respect voor stakeholders om te luisteren naar hun inbreng en de inzet om van elkaar te leren. Het medium is daarmee alleen al een belangrijke boodschap.
Een stakeholderdialoog vergt een andere inzet en vaardigheden van betrokkenen. Wil hij vruchten afwerpen, dan is het belangrijk dat beide partijen een duidelijke visie op de dialoog hebben, dat er duidelijke afspraken zijn hoe met vertrouwelijke informatie om te gaan, dat de integriteit van betrokkenen buiten discussie staat, dat men in staat is te luisteren, dat de gepresenteerde feiten niet aan enige twijfel onderhevig zijn, er een opbouw in de gesprekken is en er terugkoppeling plaatsvindt van de resultaten naar de achterban. Van belang is ook dat de stakeholders beseffen dat de onderneming geen vertegenwoordigde democratie is, maar dat het management zijn eigen verantwoordelijkheden draagt en soms beslissingen moet nemen die indruisen tegen het belang van stakeholders.
Het periodiek voeren van gesprekken met afzonderlijke stakeholders staat in Nederland nog in de kinderschoenen. De meeste bedrijven gaan een dialoog (lees: discussie) aan uit defensieve overwegingen, nadat zich een incident heeft voorgedaan. Minder bedrijven hanteren een proactieve benadering en inventariseren juist in gesprekken of er knelpunten zijn. En slechts een handjevol bedrijven houdt de dialoog ook vol. Het zou daarbij wenselijk zijn dat meer bedrijven in hun duurzaamheidsverslag over de stakeholderdialoog zouden rapporteren – 36 procent doet dat nu – en dat zij het ook meer integreren in de bedrijfsvoering. Waarom wel met de eigen medewerkers jaarlijks een functioneringsgesprek voeren en niet met de eigen stakeholders? Dat een stakeholderdialoog tijdverslindend zou zijn is onjuist. De ervaring leert juist dat ondernemingsbesturen dikwijls aangenaam verrast zijn over de waardevolle suggesties van stakeholders voor het verbeteren van het ondernemingsbeleid.
Het is onwenselijk overheden nu al de rol van scheidsrechter te geven. De contouren van duurzaam ondernemen zijn nog te onduidelijk om uit te gaan van vaste spelregels, waar vervolgens overheden of andere toezichthouders toezicht op zouden kunnen houden.
De exacte invulling van de dialoog tussen stakeholders kan onmogelijk worden gegeven, die moet juist onderwerp van discussie zijn. De rechtvaardigheid van de uitkomst hangt sterk af van de juiste organisatie van het proces van stakeholderdialoog. Hoe beter de organisatie van de dialoog, hoe minder defensief de betrokkenen met elkaar leren te communiceren en hoe meer de dialoog ook echt ‘ergens over gaat’, des te meer we in de toekomst wellicht kunnen gaan spreken van een strategische stakeholderdialoog. Dat lijkt ons de meest duurzame manier om met het duurzaamheidsvraagstuk om te gaan.
Muel Kaptein en Rob van Tulder zijn beiden hoogleraar Bedrijfskunde, verbonden aan de vakgroep Business-Society Management, Faculteit Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam.