Met een maximum van bijna 1200 datapunten, is CSRD een echt datavraagstuk. Los van de zoektocht naar de gevraagde data, draait het bij CSRD – en misschien nog wel meer bij ESG strategie – om data-interpretatie. Wat vertelt de data nu eigenlijk écht over de onderneming?

Wat is het verhaal achter het tot stand komen van data? En wat vertelt die data? Wat betekent het wanneer bepaalde data ontbreekt?

Direct of indirect is data een expressie – een uitdrukking – van menselijk gedrag. Soms van een individu, maar in de meeste gevallen van groepsgedrag. Denk hierbij aan gedrag dat voortkomt uit formele en informele afspraken (regels, codes, normen, waarden etc) die in de groep worden gedeeld. Zo bekeken vloeit data voort uit afspraken: 

“Zo doen we het hier en zo leggen we dat vast”. 

Wat en hoe wat wordt geregistreerd is interessant, maar het is evenzo interessant om te begrijpen wat niet wordt geregistreerd. Beiden zeggen iets over wat belangrijk wordt gevonden of over de kennis die aanwezig is. En het vertelt iets over waar men met de groep naar toe wil of juist niet.

CSRD als betekenissysteem

De mensen die CSRD hebben ontwikkeld en goedgekeurd laten zien wat belangrijk wordt gevonden en hoe nagedacht wordt over duurzame ontwikkeling op Europees niveau. Dat kun je ontlenen aan de data-uitvraag. Maar het vertelt ook direct weer iets over de blinde vlekken, biases, aannames. Hier later meer over.

En dan de ondernemingen, die aan CSRD moeten voldoen. Zij geven eerst aan wat materieel is en op basis daarvan wordt de data verzameld en gevalideerd. Daarna worden er doelen gesteld. Ook hier geldt weer dat de data weer laat zien wat al belangrijk werd gevonden (bijvoorbeeld: goede cijfers kunnen overleggen als het gaat om de gender-pay-gap) en waar nog geen aandacht voor was  (bijvoorbeeld: CO2-uitstoot vastleggen in scope 1, 2 en 3).

Sturen op organisatiecultuur: Doelen, Resultaatmeting en Correctiemechanismen

In het geval van CSRD moet er niet alleen data worden geregistreerd en gevalideerd, maar er wordt ook verwacht dat er meetbare doelen worden gesteld. Daarbij is de dataset van vandaag de leidraad om te werken aan meetbare verbeteringen in de toekomst. Daarmee is CSRD ook sturend in het produceren van betekenis. De productie en reproductie van betekenis is cultuurmakend. Wat belangrijk wordt gevonden in de grote groep (de EU), wordt belangrijk gemaakt voor de kleinere groepen (sectoren en individuele ondernemingen), waarmee in feite een correctie aan de economie kan worden gegeven.

Doelen, resultaatmeting en correctiemechanismen zijn drie kernelementen om organisatiepatronen mee te verkennen. In een zeer toegankelijk geschreven boek, The Corporate Tribe van twee vooraanstaande corporate antropologen (Jitske Kramer en Danielle Braun) wordt het Shein model voor organisatiecultuur uit de doeken gedaan. 

Het model van Shein stelt dat groepen twee existentiële vragen te beantwoorden hebben wanneer ze van een verzameling individuen een groep of cultuur gaan vormen. (The Corporate Tribe, p221)

  1. Hoe regelen we onze externe aanpassing? 
  2. En: Hoe regelen we onze interne afstemming? 

Door die twee vragen te beantwoorden aan de hand van belangrijke cultuurelementen kunnen organisatiepatronen worden geïdentificeerd. Zie het plaatje hieronder. 

Daar zie je in de ‘externe aanpassing’ doelen, resultaatmeting en correctie staan. Omdat de CSRD op deze drie zaken een directe invloed uitoefent, leidt dat tot interne afstemming. De onderneming gaat zich organiseren om zich extern te kunnen aanpassen. 

CSRD is cultuurmakend! De vraag is alleen welke cultuur stimuleert het?

Tot welke organisatiecultuur zet CSRD aan en kun je dat uit de rapportagedata halen?

Om tot een goed antwoord op deze vragen te komen zijn er eigenlijk twee zaken nodig:

  1. goed veldwerk
  2. een benchmark van CSRD data

Voor goed antropologisch veldwerk is het noodzakelijk om, naast deskresearch en marktonderzoek, het CSRD proces binnen diverse ondernemingen op de voet te volgen. En dan bedoel ik letterlijk, door middel van participerende observatie. Dat laatste heeft voor het schrijven van dit artikel niet plaatsgevonden. Echter door conversaties te volgen op bijvoorbeeld Linkedin en daarnaast wat verkennende gesprekken te voeren kun je toch al wel een indicatie krijgen van CSRD als cultuurmaker.

Het beeld dat daaruit ontstaat is best wel duidelijk en kun je in twee groepen opsplitsen:

  1. Compliance zet ondernemingen aan om veel strategischer naar ESG te kijken
  2. Compliance (zonder stok) versterkt tick-in-the-box mentaliteit en organiseert weerstand tegen regelgeving

(Resultaten op basis van ruim 60 conversaties met ESG experts, waarin ik me afvroeg of CSRD als een obstakel of juist als een kans moet worden gezien voor ESG transformatie.)

Je zou kunnen stellen dat deze twee culturele adaptaties leiden naar twee verschillende soorten waardeketens. Eén waarbij producten en diensten zich richten op ESG strategie en transformatie. Hier staan data verzamelen en valideren in het teken van waardecreatie voor de onderneming. Bij de andere waardeketen richten producten en diensten zich vooral op data verzamelen en valideren om te zorgen dat ondernemingen voldoen aan de regelgeving.

Welke waardeketen maakt de Europese economie nu sterker en duurzamer?

Een benchmark van CSRD data

Stel je zou alle CSRD rapportages door een algoritme halen om, aan de hand van de doelstellingen, de materialiteitsanalyse en de gerapporteerde datapunten, iets te kunnen zeggen over de dominante cultuur waartoe CSRD aanzet? Wat zou daar dan uitkomen? De tendens lijkt, op basis van de gesprekken met ESG experts, door te slaan naar compliance.

Als Europa zijnde, willen we meer dan gissen naar een tendens, maar dat is nog niet zo eenvoudig. Enerzijds omdat er nog maar weinig rapportagedata over 2024 beschikbaar is, anderzijds omdat zo’n benchmark nog niet bestaat. Met de nadruk op nog niet. Want dat is waar wij ons bij ESG Mission Guide mee bezig houden. 

Wij willen kunnen meten waar CSRD ons brengt en of het in de huidige vorm en opzet het juiste instrument is om de concurrentiepositie van Europa te versterken. Waarom zouden we het bedrijfsleven anders miljarden laten uitgeven als het de fundamenten (lees: mkb en familiebedrijven) van de Europese samenleving niet versterkt? De wereld redden en ondertussen zelf ten onder gaan aan regeldruk, dat is geen zinnige ESG strategie.

Hoe maak je CSRD transformatief?

En dan zou ik nog terugkomen op de biases, aannames en blinde vlekken waarmee CSRD is ontwikkeld. Als je ESRS goed leest, dan zie je waar de bedenkers waarde aan hechten en rekening mee hebben gehouden. Zij hebben de realiteit zoals zij deze interpreteren, uiteraard onderbouwd met gedegen onderzoek, kennis van de markt en door rekening te houden met de complexiteit van 26 lidstaten, vereenvoudigd naar een data-opvangnet. Zij hebben daar vervolgens een activeringsmethodiek (PDCA) aan gekoppeld die aanzet tot verandering en compliance. 

Maar is ESRS daarmee transformatief? Transformatief in de zin dat het niet alleen aanzet tot verduurzaming, maar ook tot het versterken van het business model, de go-to-market strategie en proces- en productinnovatie? Geeft ESRS het leiderschap sturingsmechanismen in handen, die zij kunnen incorporeren in het sturen op bedrijfsresultaten?

Dan zien we in de feedback uit de praktijk en in de keuzes die gemaakt zijn in het ESRS framework, dat het daar niet helemaal geschikt voor is. Dat blijkt ook wel uit het feit dat de CFO belast is met de verantwoordelijkheid voor CSRD en het geen strategische aangelegenheid wordt in de directiekamer. En dan moet je de vraag nogmaals stellen: “Is dit het juiste instrument om ondernemingen te stimuleren?” Wint de compliancecultuur het van transformatie? Wat blijft erover als de stok verdwijnt? Is er dan nog wel een wortel?

Wij denken dat CSRD echt wel de stok én de wortel kan zijn. Dan is het belangrijk dat het transformatieve karakter beter wordt ingebed in ESRS of in de dienstverlening eromheen. Enkele suggesties om ESRS beter te positioneren in het belang van een sterke en duurzame Europese economie:

  • Focus meer op E5, niet alleen omdat de circulaire economie ook de risico’s t.a.v. E1 – E4 worden geadresseerd, maar des te meer vanwege het waardemodel dat het meebrengt.
  • Verbind de S en de E meer met elkaar. Transformatie gaat over de capaciteit en vaardigheden in de onderneming en in de waardeketen (S1 en S2). Maar ook over de bereidheid onder consumenten en zakelijke afnemers om een transactie aan te gaan (S4). 
  • Positioneer governance, de G, veel meer als transformatieve kracht. Vraag naar de manieren waarop een board sturing geeft aan het benutten van de strategische waarde van ESG. Transformatie gaat immers over verantwoordelijke beslissingen nemen, die de onderneming sterker en duurzamer maken.

Als CSRD een correctiemechanisme en een resultaatmeting is om de Europese economie sterker en duurzamer te maken, dan moet ESRS daar ook betekenis (vorm en inhoud) aan geven. 

Economie door de ogen van een antropoloog

Economie gaat over de sociale organisatie die de uitwisseling van materialen, energie en menskracht aandrijft. Die uitwisseling kan op heel veel verschillende manieren plaatsvinden en die is in verschillende culturen ook heel verschillend. Je zou zelfs kunnen zeggen dat de uitwisseling op zichzelf cultuurmakend is. 

ESG grijpt direct in op de kernelementen van de economie. Waarbij de G van Governance het sturend mechanisme is voor de sociale organisatie ervan. Je moet je dan ook echt afvragen wat de boodschap voor de G is en welke cultuur je daarmee nastreeft met CSRD. Want, culture eats strategy for breakfast.

ESG Mission Guide