Ondernemingen die hun werknemers belonen op basis van specifieke doelen (zoals op het gebied van duurzaamheid), presteren doorgaans beter. Het is dan wel zaak om de juiste doelen te kiezen en deze op het goede moment in te zetten, betoogt UvA-professor Jan Bouwens, die er onderzoek naar doet.

Hoogleraar Jan Bouwens heeft een breed werkterrein dat hij omschrijft als onderzoek naar ‘controlesystemen binnen bedrijven die er toe leiden dat mensen bijdragen aan waardecreatie’. Het gaat Bouwens dan om ‘sociale waarde’, waarbij niet alleen het (positieve) effect binnen de onderneming wordt bestudeerd, maar ook het effect op de samenleving.

Bouwens kijkt daarbij onder meer naar welke prikkels managers of werknemers binnen ondernemingen zouden moeten hebben om tot de hoogst mogelijk waardecreatie te komen. Want het staat voor Bouwens vast dat het werken met prestatiebeloningen positieve effecten geeft. ‘Uit onderzoek blijkt dat ondernemingen die met prestatiedoelen werken, een hogere kans hebben om meer sociale waarde te creëren. Belangrijk is wel welke doelen worden ingezet.’

Bouwens is sinds september 2015 hoogleraar Accounting aan UvA Economie en Bedrijfskunde. Daarvoor bekleedde hij deze functie aan de Universiteit van Tilburg, terwijl hij ook actief of is op onder meer Harvard en Cambridge. Voor zijn onderzoek licht Bouwens regelmatig grote ondernemingen door.

Prestatiemaatstaven

Volgens Bouwens zijn er tal van prestatiemaatstaven beschikbaar waarmee een bedrijf het gedrag van zijn managers en personeel kan beïnvloeden. ‘Aan alle maatstaven kleven ook nadelen. Dus moet je zoeken naar een evenwicht. Maar dat betekent niet zonder meer dat je verschillende doelen naast elkaar moet invoeren. Het sturen op teveel aan maatstaven levert verwarring op bij de manager en geeft aanleiding tot inefficiënt werk.’

Bouwens noemt als voorbeeld managers van een levensmiddelenproducent. Deze worden extra beloond op basis van de door hun behaalde winst, terwijl het bedrijf tegelijk grote waarde hecht aan duurzaamheid. ‘Je kan de managers tevens proberen aan te spreken op duurzame maatstaven, of dus eigenlijk hoe groen hun winst is. Maar daarmee worden wellicht vage prestatiedoelen gecreëerd. Deze zijn niet langer eenduidig en daarmee  ineffectief’, stelt Bouwens.

Een ander voorbeeld is het belonen op klanttevredenheid naast een winstdoelstelling. ‘Anders dan je misschien in eerste instantie zou denken, hoeven klanttevredenheid en winst niet altijd parallel te lopen en kunnen ze dus tegengestelde prikkels geven.’ Bouwens wijst daarbij op de situatie bij banken. ‘Voor de kredietcrisis waren klanten heel tevreden met de ruime kredieten die ze kregen. Als gevolg van de kredietcrisis bleken de schulden echter een loden last en werden de klanten ineens ontevreden. Van belang is hier dat een bank waarde hecht aan huidige en toekomstige klanttevredenheid. Daarbij moet de bank vooral gebruik maken van de kennis van de eigen medewerkers om in te schatten wat een lening betekent voor een klant in voor- en tegenspoed. Voor de bank en de samenleving als geheel wordt hier het beste resultaat behaald wanneer bankmanagers zich eenduidig kunnen richten op de winst op langere termijn.’

Op basis van onder meer deze onderzoeken concludeert Bouwens dat een prestatiemaatstaf die is gerelateerd aan winst ‘het meest aansluit bij het streven naar waardecreatie’. Volgens Bouwens is winst een eenduidig doel dat bovendien flexibiliteit geeft.

Sociale cohesie

Dat een geïsoleerd winstdoel toch ook nadelen kan hebben, stelt Bouwens vast tijdens een onderzoek bij een grote Europese transportonderneming. De managers van de verschillende over grote steden verspreide divisies worden daar aangesproken op de winst die ze binnen hun eigen divisie halen. Als negatief effect bleken de grote en machtige divisies de meer interessante en lucratieve opdrachten naar zich toe te trekken. Dit ging ten koste van de kleinere divisies en leidde tot een suboptimale uitkomst voor de onderneming als geheel.

Door de sociale cohesie binnen het bedrijf te vergroten, werd dit deels ondervangen. ‘Het bleek dat de neiging om opdrachten onderling bij elkaar weg te houden afnam binnen de divisies waarvan de managers elkaar regelmatig ontmoetten’, zegt Bouwens. ‘Kennelijk is het zo dat wanneer je elkaar kent, je socialer gedrag gaat vertonen. Het bedrijf heeft daarop een kwartaaloverleg ingevoerd voor al zijn divisiemanagers, overigens wel in groepen van beperkte omvang omdat het anders te massaal wordt. Zo kan winst als prestatiedoel wel gehandhaafd blijven, maar worden de scherpe kantjes er van afgehaald.’

Het is volgens Bouwens soms functioneel dat managers zowel worden aangesproken op de winst van de eigen divisie als op die van de gehele onderneming. ‘Dit kan positief werken binnen ondernemingen waar er ook mogelijkheid bestaat tot samenwerken. Is dit namelijk niet het geval, dan bestaat het gevaar dat een deel van het personeel vervreemdt van de onderneming, omdat ze worden aangesproken op uitkomsten waar ze helemaal geen invloed op hebben.’

Als positief voorbeeld noemt Bouwens een levensmiddelenbedrijf waar hij onderzoek verricht. Die onderneming bestaat uit tal van divisies, waarbij er ook enkele zijn die enkel interne leveringen van halffabrikaten doen. ‘Zo kan het zijn dat wanneer er minder vraag is naar halffabrikaten door de andere divisies, de divisie die halffabrikaten maakt zijn kosten ziet oplopen en zijn prijzen verhoogt. Dit heeft dan wellicht een verdere afname van de vraag naar het eindproduct bij andere divisies tot gevolg. Door de managers van de divisie halffabrikaten ook aan te spreken op de totale winst, zullen ze zich inspannen om hun kosten te beperken en hun prijzen juist te verlagen.’

Bakens verleggen

Ook kan het in bijzondere tijden noodzakelijk zijn om de bakens te verleggen. In de jaren negentig ging Continental Airlines bijna ten onder omdat de vliegtuigen bijna altijd te laat waren. Het bestuur van de onderneming bepaalde daarop dat de vestigingmanagers enkel nog zouden worden aangesproken op tijdige aankomst  van de vliegtuigen en geen zeggenschap meer hadden over de hoogte van hun budget of de hoeveelheid in te zetten personeel. ‘Het heeft uitstekend gewerkt, en de vliegtuigen kwamen weer op tijd.’ Na verloop van tijd keerde het bedrijf weer terug naar zijn meer traditionele prestatiedoelen.

Tot slot stelt Bouwens dat er goed moet worden nagedacht over het winstbegrip op basis waarvan managers en personeel worden aangesproken. ‘Het is natuurlijk betrekkelijk eenvoudig om de winst op korte termijn te verhogen door alle investeringen stop te zetten en daarmee de kosten te drukken. Op de lange termijn zal dit echter schadelijk zijn.’

Bouwens pleit er dan ook voor dat ondernemingen een winstmaatstaf gebruiken die de blik van de manager naar de langere termijn doet richten, zoals de veelgebruikte maatstaf EVA (Economic Value Added).