Nicolette Loonen (Toezichthouder en adviseur Integrated Thinking) interviewde onlangs Jeroen Smit over zijn boek ‘Het grote gevecht & Het eenzame gelijk van Paul Polman‘​

In je boek beschrijf je hoe Polman van Unilever een ‘force for good’ wil maken. Wat is er volgens jou voor nodig om organisaties een ‘force for good’ te laten zijn?

Het gaat vooral over leiderschap, want de overgang die nu nodig is van een lineair systeem naar een circulair systeem, vergt moed en visie. Zo lang er armoede in de wereld is, kan het niet duurzaam zijn. Er zijn nog miljarden mensen in de wereld die niets hebben. Die gaan ook consumeren, dus het circulaire denken is onontkoombaar. Om een systeem om te laten gaan, heb je twee scenario’s. Het ene scenario is: we cross that bridge when we get there. Dan wacht je af totdat er een ramp gebeurt, en los je het op dat moment op. Denk maar eens aan de dijken in Nederland. In de jaren 30 en 40 werd er al gevraagd om versterking, maar er moesten eerst 1.600 mensen verdrinken voordat er iets aan werd gedaan. Een man als Paul Polman, een leider in mijn ogen, zegt: “wat een waanzin! We kunnen gewoon uitrekenen wat er gaat gebeuren. De kosten van nu ingrijpen liggen lager, dan de kosten van straks herstellen. Laten we nu beginnen.” Daar is moed voor nodig, want je vraagt van mensen om wat ze gewend zijn te doen, te veranderen.

“We moeten van een lineair systeem naar een circulair systeem. Zo lang er nog miljarden mensen in armoede leven, kan dat niet anders.”

Polman begint met de stelling: bedrijven die op de wereld zijn om geld te verdienen hebben geen bestaansrecht. Dat klopt natuurlijk, want we zijn op de wereld om producten of diensten te maken waar mensen wat aan hebben. Polman gaat dan zelfs een stap verder, want hij kijkt ook naar het zogenaamde marktfalen, waarbij kosten die niet in de beprijzing van producten zitten, zoals het klimaat. Overheden lossen dit niet op, want die moeten iedere vier jaar worden herkozen en beperken zicht tot landsgrenzen. Terwijl de opwarming van de aarde een probleem is dat zich niet tot landsgrenzen beperkt. Dus als overheden dat niet oplossen, dan hebben organisaties hier een taak. In zijn ogen moeten bedrijven zich ook richten op zoiets als het klimaat. Dat is compleet nieuw. We worden geregeerd door het bedrijfsleven dat zegt als het mag, en het kan, en je kan er geld mee verdienen, dan moet je dat doen. Dat paradigma, door je ook verantwoordelijk te voelen voor het klimaat, of het verschil tussen arm en rijk, dat zorgt er voor dat er een geheel nieuw speelveld ontstaat. Dat vinden we heel ingewikkeld, onze systemen en mechanismen zijn daar nu niet op ingericht.

Mijn stelling is dus dat we mensen zoals Polman nodig hebben, die het aandurven om te zeggen: ik stop met het publiceren van kwartaalresultaten. Dan zeg je eigenlijk: ik vind het niet belangrijk, dat korte termijn denken. Maar misschien nog wel wezenlijker wat Polman heeft gedaan is het maken van een plan voor over 10 jaar. Dat is wat hij heeft gedaan met het Unilever Sustainable Living Plan (USLP).

Wij hebben nu een verantwoordelijkheid om onze ‘roaring twenties’ goed af te laten lopen, en dat begint met moedige leiders die een plan hebben voor 2030, en die zich verantwoordelijk voelen voor de systeem transitie. Dit vergt een ander soort leiderschap, waarbij je je kwetsbaar durft op te stellen en je zelf niet meer in control bent. Dan ga je dingen roepen waarvan je nog niet weet of je ze gaat waarmaken. Wat Polman dan doet is het creëren van een vliegwiel, waarin hij samenwerkt met concurrenten, ngo’s en overheden.

“We hebben een ander soort leiderschap nodig, leiderschap dat is gedreven door idealen. Noem het desnoods activistisch leiderschap.”

Wat we nu echter nog zien is dat er vooral leiders zijn die in control willen zijn, die voorspellingen doen die ze waar kunnen maken. Want de markt rekent je af, als je de verwachtingen niet waarmaakt. Dat nieuwe type leiderschap, waarbij je grote ambities formuleert voor de lange termijn en daarin ook kwetsbaar durft te zijn, voor idealen, en voor de menselijke maat, dat noem ik soms feminien leiderschap. Tegelijkertijd realiseer ik mij dat dit soms een tegenstelling oproept: man/vrouw, dat bedoel ik niet. Misschien moet je het daarom humaan leiderschap noemen.

Als ik je zo beluister klinkt het allemaal heel logisch, en kun je het er bijna niet mee oneens zijn. Toch zien we in de praktijk dat veel organisaties nog worden gedreven door kwartaalresultaten en winstmaximalisatie. Wat denk je dat de leiders van nu tegenhoudt om hun organisatie een ‘force for good’ te laten zijn?

Wat hen tegenhoudt dat zijn wij natuurlijk allemaal. Dat is meteen een verontrustende paradox; zodra wij veranderen in een economisch dier, in de winkel, als pensioengerechtigde, als werknemer, dan zeggen we ook: ik wil niet te veel betalen, of ik wil meer rendement, of ik wil meer salaris. Dan worden leiders zoals Polman gewantrouwd, en wordt er toch vaak gekozen voor de korte termijn. Wanneer die gedachten regeren, dan vragen veel leiders zich af voor wie doe ik het eigenlijk? Toch zie je het wel, langzaam maar zeker, verschuiven. Tegelijkertijd; 1% maakt zich zorgen over het einde van de wereld, 99% maakt zich zorgen over het einde van de maand.

“Ik zie positieve ontwikkelingen. Maar het optimisme is breekbaar.“

Dat maakt in dit verband Polman zo bijzonder, dat hij het 10 jaar geleden al aandurfde om dit pad op te gaan. Het is goed om hierbij te onderkennen dat het ideaal wat hij nastreeft niet altruïstisch is, in zijn ogen is duurzaamheid een noodzaak om over 10 jaar nog te bestaan. Daar is hij in het begin te optimistisch geweest, en vaak om uitgelachen. Toch blijft hij trouw aan zijn overtuiging en hoopt hij dat consumenten op een gegeven moment zo doordrongen zijn van de noodzaak tot duurzaamheid, dat de markt dit gaat afdwingen van bedrijven. Over een aantal jaar zullen mensen bedrijven afstraffen als iets niet duurzaam is, omdat duurzaam dan de norm is. De marktwerking disciplineert dan duurzaam gedrag. Dan is het voor bedrijven ook logisch om bijvoorbeeld CO2 te gaan beprijzen.

Het is mijn overtuiging dat de balans tussen masculien en feminien leiderschap, of humaan leiderschap zoals jij dat zo mooi noemt, de systeemverandering faciliteert die nu nodig is. Zie jij dat ook? En waar zie jij dat dit het verschil maakt?

We spreken elkaar op de dag nadat Unilever bekend heeft gemaakt dat er 50/50 balans in de gehele organisatie is. En dat is toch niet niks, dat is volgens mij in een dergelijke omgeving nog nooit voorgekomen. Hoe Unilever dat heeft bereikt is heel interessant. Zij zetten algoritmen in om mindbugs in selectieprocedures te elimineren. Dan gaat het niet meer over gender, maar wie je bent en wat je kan. En voor Unilever is meer vrouwen in de top ook logisch, want ongeveer 80% van de klanten is vrouw.

Ik ben voorzichtig optimistisch dat het talent dat we jarenlang hebben laten verpieteren, zich nu langzaam maar zeker gaat manifesteren. Mijn stelling is altijd geweest: het zijn niet de vrouwen die moeten veranderen, maar de mannen die moeten veranderen. Heel lang zeiden de leiders, veelal blanke mannen; ik ben niet tegen vrouwen, maar ze vertonen gedrag wat niet past bij het type leiderschap dat we nodig hebben. Eigenlijk zeiden ze daarmee: ‘zodra vrouwen ‘hun mannetje kunnen staan’, zijn ze welkom’. Het diversiteitsbeleid is daarom vaak gericht op het trainen van vrouwen. Terwijl de kern nou juist is, dat je het andere geluid wilt.

Draait het er ook niet om om op alle fronten in balans te zijn?

Wat nu nog heel geaccepteerd is, is dat wat je vindt als mens, als ouder, als burger, dat je dat apart zet op het moment dat je op de zaak bent. Een krachtig voorbeeld hiervan is Tim Cook, die onlangs in The Guardian zegt: ‘we desperately need a fair tax system’. Fascinerend! Dan heb je dus de CEO van Apple, die dit vindt. Om vervolgens als CEO meer geld door Ierland te laten lopen, want anders straft de markt ons af. Hij zegt hiermee feitelijk: het ligt buiten mij.

“De leiders van nu moeten een vliegwiel zijn en hun organisatie een ‘force for good’ laten zijn.“

Polman zet daartegenover dat je ook een vliegwiel kunt zijn, door met CEO’s, ngo’s en overheden rond de tafel te gaan, afspraken te maken, en je daaraan te houden. Transparantie is hierbij cruciaal, zodat het controleerbaar wordt, waarbij accountants dan weer een rol kunnen vervullen. Je zou dan kunnen afspreken dat er minimaal 25% belasting wordt betaald, omdat we vinden dat een bedrijf dat profiteert van alles wat een ontwikkelde samenleving te bieden heeft, infrastructuur, onderwijs, gezondheidszorg, een eerlijk rechtsstelsel, ook een eerlijk aandeel in belastingen moet bijdragen. En daar gaan we dan vervolgens verantwoording over afleggen, en gaan we trots presenteren wie het meeste belasting heeft betaald.

Wanneer je echt iets wilt veranderen, kun je niet meer zeggen dat kan niet. Wat je voorstelt kan gewoon nu.

Precies, en dat vergt wel wat moed. En er zullen aandeelhouders zijn die zeggen, wat doe je nu, ik wil gewoon rendement. Toch ben ik wel hoopvol dat het aan het veranderen is. Zo was ik vorig jaar op een congres voor fiscalisten en heb ik de provocerende vraag gesteld: kunnen jullie je voorstellen dat je straks je klanten aan het adviseren bent om meer belasting te betalen? Ik vond het opwekkend dat zij zich dit wel konden voorstellen, en het ook interessant vonden om er op die manier over na te denken. Het is nog niet eens zo lang geleden dat grote bedrijven in de krant stonden met een besparing op de belastingen, dat was een felicitatie waard. Dat kun je je nu niet meer voorstellen. Dus we zijn stukje bij beetje aan het opschuiven.

Bestel het boek ‘Het Grote Gevecht’ hier online