Onderling fysiek geweld en drugsgebruik komen tijdens werktijd in Nederlandse organisaties nauwelijks voor. Twee op de drie organisaties weet haar werknemers ook goed duidelijk te maken welke normen en waarden er op de werkvloer gelden.

Tot zover het goede nieuws. Minder positief is dat er van die normen en waarden in de praktijk vaak weinig terechtkomt. Meer dan de helft van de Nederlandse werknemers ziet om zich heen storend vaak vriendjespolitiek, discriminatie en machtsmisbruik. Ook het slordig omgaan met vertrouwelijke informatie en het excessieve privé-gebruik van internet scoren hoog op de irritatielijst.

Dat komt naar voren uit een onderzoek van KPMG Ethics & Integrity Consulting en de Erasmus Universiteit Rotterdam onder een dwarsdoorsnede van duizend leden van de Nederlandse beroepsbevolking. Zij moesten vragen beantwoorden over het ethische klimaat in hun organisatie, om te achterhalen of er elementen in die cultuur zitten die niet-integer gedrag veroorzaken of versterken (zoals onduidelijke regelgeving of slecht voorbeeldgedrag). Ook kregen ze een lijst met vijftig ‘integriteitsschendingen’ voorgelegd, waarbij ze moesten aangeven in hoeverre die binnen hun directe omgeving voorkomen en in hoeverre ze deze acceptabel vinden.

Privé-bellen irriteert
Het vertellen van schuine moppen bijvoorbeeld wordt door 52% van de ondervraagden regelmatig tot vaak gesignaleerd, en wordt in 45% van de gevallen acceptabel gevonden. Lang privé-bellen ziet 29% van de ondervraagden vaak gebeuren, maar slechts 12% vindt dit acceptabel. De discrepantie tussen norm (is het acceptabel?) en praktijk (komt het vaak voor?) bepaalt of het om een ernstige integriteitsschending gaat. Lang privé-bellen wordt dus kwalijker gevonden dan het vertellen van schuine moppen.

‘Achter die cijfers gaan vaak heel wat emoties, ervaringen en trauma’s schuil’, zegt Muel Kaptein, bij KPMG Ethics & Integrity Consulting verantwoordelijk voor het onderzoek. Wat hem vooral verbaasd heeft, is de mate waarin incidenten worden gedoogd. ‘Organisaties zijn verre van goed geëquipeerd om mensen voldoende ruimte te bieden om wangedrag aan de orde te stellen. Met name de drempel die mensen ervaren om hun direct leidinggevende op de hoogte te stellen van misstanden, vond ik opvallend.’

Over de oorzaak is hij duidelijk. ‘Als zich in een team integriteitsproblemen voordoen, is dat vaak te herleiden tot een leidinggevende die bepaald gedrag te lang gedoogd en niet reageert op signalen. Bazen zitten steeds verder van de werkvloer, terwijl juist ‘management by walking around’ meer zicht zou kunnen geven op wat er speelt. Bovendien worden medewerkers steeds meer professionals en is het voor hun leidinggevenden toch al moeilijk te weten waar ze mee bezig zijn.’

Maar leidinggevenden zijn ook niet zo aanspreekbaar. Uit het onderzoek blijkt dat maar 27% van de werknemers vindt dat hun leidinggevende kritiek op prijs stelt. ‘Het gevolg is dat managers geen feedback krijgen en denken: geen nieuws is goed nieuws.’

Leidinggevenden geven zelf niet altijd het goede voorbeeld. Kaptein: ‘Omdat ze in een machtspositie zitten, kunnen ze ook makkelijker misbruik maken. Uit ons onderzoek blijkt dat medewerkers hieraan zwaar tillen. Wangedrag door een leidinggevende beïnvloedt de arbeidssatisfactie aanzienlijk. Bovendien doet slecht voorbeeld slecht volgen.’

Vriendjespolitiek bij overheid
In het onderzoek is ook gekeken naar integriteitsverschillen tussen overheid en bedrijfsleven. Die zijn soms opvallend. Kaptein: ‘Impliciet wordt er vaak van uitgegaan dat de overheid meer integer werkt dan het bedrijfsleven. In werkelijkheid zie je dat bij het bedrijfsleven, door het accent op efficiency, bepaalde zaken, zoals ten onrechte ziekmelden en de onjuiste aanwending van budgetten, minder vaak voorkomen. De overheid scoort ook opvallend slecht op vriendjespolitiek.’

Anderzijds wordt er in het bedrijfsleven aanzienlijk meer op elkaar gescholden en gaat men er minder zorgvuldig om met vertrouwelijke informatie.

KPMG en de Erasmus Universiteit willen het onderzoek naar integriteit op de werkvloer om de vijf jaar herhalen. De resultaten vormen de basis voor de zogeheten Integriteitsbarometer. Bedrijven kunnen deze barometer ook in eigen huis laten uitvoeren, en zo ‘hun’ uitkomsten vergelijken met het landelijk gemiddelde of het gemiddelde in hun sector.

Managers zouden volgens Kaptein veel vaker de cultuur van hun organisatie of afdeling moeten meten. Daarnaast moet integriteit beter worden ‘gemanaged’, want de kosten van slechte sociale omgangsvormen worden steeds duidelijker. Een slachtoffer van pestgedrag op het werk krijgt een gemiddeld schadebedrag van 56.000; crimineel gedrag door eigen werknemers kost een middelgroot bedrijf gemiddeld 54.000 per jaar. Ziekteverzuim als gevolg van discriminatie tijdens het werk stijgt met ruim 25% en intimidatie en geweld leiden tot een verdubbeling van psychische gezondheidsklachten en pogingen om een andere baan te vinden.

Een gedragscode die beschrijft hoe medewerkers dienen om te gaan met elkaar en de bedrijfsmiddelen, biedt een goed kader voor integriteitsmanagement. Belangrijk is dat er ook regelmatig gediscussieerd wordt over wat wel of niet acceptabel is en dat mensen worden aangesproken op ongewenst gedrag. Wanneer wordt een intieme relatie intimidatie? Wanneer wordt informeren lekken? En wanneer wordt privé-gebruik van de bedrijfsmiddelen misbruik of zelfs diefstal? Kaptein: ‘Dat zijn vragen die je niet op voorhand in regels kunt vatten. Medewerkers moeten het morele besef hebben om een goede afweging te kunnen maken. Door er op de werkvloer over te praten vergroot je het bewustzijn en het draagvlak. Zolang je dilemma’s niet bespreekt kun je als leiding je mensen ook niet geloofwaardig aanspreken. Uit ons onderzoek blijkt dat een leidinggevende gemiddeld maar 1 op de 3 dilemma’s kent waar medewerkers mee worstelen.’

Betere screening topmensen
Overigens hoeft niet elke ‘schending’ bewust plaats te vinden. ‘Iemand die even de inhoud van een vertrouwelijk document via internet naar z’n computer thuis mailt, hoeft zich van geen kwaad bewust te zijn terwijl dat document wel via internet onderschept kan worden.’

Integriteitsmanagement zou zich volgens Kaptein ook vaker moeten uitstrekken tot het in dienst nemen van mensen. ‘In de financiële sector worden medewerkers op vertrouwensfuncties gescreend op integriteit, maar elders zie je bedrijven topmensen aannemen zonder enig onderzoek.’

Op basis van openbare bronnen verricht KPMG Ethics & Integrity in voorkomende gevallen desgewenst een screening. ‘We kijken naar nevenactiviteiten, hiaten in het curriculum, iemands arbeidsverleden, de aandelenportefeuille en ook die van iemands familie. Als daar onverwacht dingen naar boven komen, hoeft dat niet meteen einde oefening te zijn. We signaleren waar er mogelijke risico’s zijn. Door daarover in gesprek te gaan, kunnen bedrijven en de sollicitanten zelf voorkomen dat ze later met lastige situaties worden geconfronteerd.’

Hoe het niet hoort
Onderstaand overzicht geeft aan op welke punten werknemers in hun directe werkomgeving praktijken signaleren die volgens hen moreel onacceptabel zijn. Het gaat daarbij om een ervaren discrepantie van meer dan 25% tussen de norm (wat is acceptabel) en de praktijk (wat gebeurt er). De eerste zeven punten hebben betrekking op de omgang met medewerkers, namelijk:

1. Roddelen over collega’s/leiding.

2. Vriendjespolitiek binnen afdeling.

3. Onderlinge afspraken niet nakomen.

4. Discriminatie.

5. Strijken met eer van werk van anderen.

6. Belachelijk maken/beledigen van collega’s/leiding.

7. Geregeld onderbreken van medewerkers tijdens spreken.

De volgende zeven punten betreffen de omgang met bedrijfsmiddelen, namelijk:

1. Onvoldoende inzet medewerkers.

2. Roekeloos gebruik bedrijfsmiddelen.

3. Misbruik macht/positie.

4. Te laat komen op werk.

5. Lang privé-bellen.

6. Onzorgvuldig omgaan met vertrouwelijke informatie.

7. Kopiëren voor privé-gebruik.

Marleen Janssen Groesbeek

Emely Nobis