In september 2017 werd Circl geopend, het circulaire paviljoen van ABN AMRO. Een nieuw-niet-zo-nieuw paviljoen. Niet zo nieuw omdat veel materialen hergebruikt zijn. Nieuw omdat het gebouw nog niet bestond. Circulaire gebouwen zijn nog relatief zeldzaam en ook de inkoopafdeling van ABN AMRO moest pionieren. Want waar er normaal in een inkoopproces  wordt gesproken over kwaliteit en kosten, was het nu juist belangrijk dat oplossingen circulair waren. ABN AMRO deelt 7 inzichten in een vandaag verschenen rapport.

1. Soft skills net zo belangrijk als technische vaardigheden

Het inkoopproces voor Circl was een volledig nieuw traject. We wisten dat we een circulair gebouw wilden neerzetten, maar wat dat precies betekende en in hoeverre we het gebouw daadwerkelijk circulair konden maken was iets wat we gaandeweg moesten ontdekken. Die ontdekkingstocht ondernamen we met leveranciers en partners. Als opdrachtgever wilde ABN AMRO ruimte en vertrouwen geven, omdat we geloven dat dit leidt tot meer creativiteit. Hier moest tegen over staan dat de partijen waarmee we samenwerkten ook een open houding hadden en bereid waren informatie te delen. Dit waren factoren die een belangrijke rol speelden in de selectie van partners voor Circl.

2. Partijen door de keten heen

Bij circulair inkopen kijk je naar de gehele keten. Van ontwerp, bouw, beheer en onderhoud tot exploitatie, maar ook naar de fase na gebruik. Idealiter begin je met een set van leveranciers die alle schakels in de keten vertegenwoordigen, zo krijg je inzicht in de hele keten. Want in een aantal ketens mist de transparantie. Om er zeker van te zijn dat circulariteit ook aan het begin van de keten geïncorporeerd wordt heeft ABN AMRO New Horizon als partij betrokken bij het inkoopproces. New Horizon is een bedrijf dat bestaande gebouwen ontmantelt om vrijwel alle grondstoffen weer beschikbaar te maken. Door met hen samen te werken wisten we dat de grondstoffen op een circulaire wijze verkregen waren. Daarnaast hebben we verschillende partijen in de keten gevraagd om een coalitie te vormen, waardoor de keten transparanter werd.

3. Beoordelen met behulp van een matrix

Het meten en vergelijken van aanbiedingen is een ingewikkeld onderdeel. Met multidisciplinaire inkoopteams werden de oplossingen van leveranciers beoordeeld. Hiervoor werd een afwegingsmatrix gebruikt, want circulariteit kan niet het enige selectiecriterium zijn. Een oplossing moet ook ethisch, esthetisch en betaalbaar zijn. Een afwegingsmatrix geeft houvast bij het maken van keuzes, waar nog weinig ervaring mee is. In eerste instantie was er enige weerstand tegen het gebruik van de afwegingsmatrix. Het werd als subjectief ervaren, maar door meer mensen vanuit verschillende disciplines de aanbieding te laten beoordelen hebben we dit probleem ondervangen.

4. Lagere kosten of beste circulaire oplossing? 

Uiteraard is ook circulair inkopen een kwestie van geld. In het project is gewerkt met vooraf vastgestelde budgetten. De budgetten zijn actief bijgehouden. Binnen de gestelde budgetten is gezocht naar de maximaal mogelijke circulaire oplossing. Dit heeft tot gevolg gehad dat sommige circulaire oplossingen niet (volledig) zijn doorgevoerd. De markt biedt dan nog geen goed commercieel circulair alternatief. Zo is het keukenapparatuur niet volledig circulair en was het te duur om batterijen aan te schaffen om energie in op slaan. Anderzijds zijn er ook oplossingen juist wel doorgevoerd om met circulariteit te experimenteren en de transitie te stimuleren. De hogere kosten werden hierbij voor lief genomen. Soms door ABN AMRO en soms door de opdrachtnemer.

5. Ga aan de slag

De voorbereidingsfase was lang en intensief. Het was pionieren en de bank wilde lang de ruimte laten voor nieuwe ideeën. Op een gegeven moment moet je verder, ook al weet je dat door te wachten het pand wellicht nog meer circulair kan zijn. In elk inkooptraject is een stap te maken op het thema circulair inkopen. Verzilver kansen in plaats van oneindig blijven vergaderen over hoe het inkooptraject nog meer circulair kan. Ook kleine veranderingen doen er toe.

6. Er gaan dingen mis

Ondanks de intensieve  voorbereidingsfase, zijn er dingen mis gegaan. Zo was het lang onduidelijk waar de horeca in het pand kwam en begon ABN AMRO laat met de inkooptrajecten voor horeca, interieur en exploitatie. De facilitaire routing is hierdoor niet optimaal ingericht. Zo zit de keuken op de begane grond, waar vanuit de kelder en de rooftopbar bediend moeten worden, terwijl de lift te ver van de keuken af staat.

7. Deel successen

Al vroeg in het project is gestart met rondleidingen en het creëren van verhalen. Dit heeft veel publiciteit opgeleverd en zo bijgedragen aan het creëren van in- en extern draagvlak. Laat partners en andere stakeholders meegenieten van succes!