Joukje Janssen (PwC): ‘Bedrijven moeten voorbereid zijn op een ESG-revolutie’

Bij veel Nederlandse bedrijven staat het thema ESG al jaren op de agenda. De vraag hoe om te gaan met vraagstukken op het gebied van klimaat en milieu (E), maatschappij (S) en goed ondernemingsbestuur (G), roept in veel bestuurskamers een mengeling van bezorgdheid en enthousiasme op. Welke risico’s lopen we daarbij? Hoe meten, managen en rapporteren we ESG-vraagstukken nu er nog geen algemeen geaccepteerde maatstaven bestaan? Er ligt een lange lijst mogelijke issues, waar moeten we op focussen?

Enthousiasme ontstaat vaak aan de andere kant van de ESG-medaille: waar liggen kansen voor ons om de grote problemen van deze tijd te helpen oplossen, en hoe kunnen we daarmee waarde creëren? En wat betekent dat dan voor de producten en diensten die we aanbieden of de manier waarop we dat doen?

Het krachtenveld

Verschillende ontwikkelingen maken deze vragen actueel:

• Een groeiende groep sociaal bewogen consumenten laat vaker zijn portemonnee spreken. Werknemers, vooral jongere generaties, voeren intern de druk op om te voldoen aan ESG-doelstellingen. Bedrijven worden daardoor gestimuleerd om hun producten en hun missie tegen het licht te houden, inclusief hun positie als werkgever ten aanzien van diversiteit en inclusiviteit.
• Aandeelhouders, banken, overige kapitaalverschaffers en rating agencies verwachten meer inzicht in een groeiend aantal niet-financiële indicatoren om het mogelijke effect van diverse milieu en sociale risico’s beter te kunnen beoordelen.
• Verplichtingen die regeringen zijn aangegaan om CO2-emissies terug te dringen worden vertaald in een stroom aan nieuwe reguleringen en heffingen, en het eind daarvan is nog niet in zicht.
• Activistische aandeelhouders en overige belanghebbenden pleiten voor een net-zero beleid en voor een sterkere koppeling tussen ESG-doelstellingen en beloningen voor bestuurders.

In 2021 lijken deze krachten tot een omslagpunt te hebben geleid. Door de corona-pandemie is een nieuw besef van kwetsbaarheid ontstaan en het recente IPCC-rapport, in combinatie met tv-beelden van hittegolven, bosbranden, overstromingen en andere extreme weersomstandigheden, had een nieuw gevoel van urgentie tot gevolg. De EU ontvouwde dit jaar met haar Green Deal een ambitieuze klimaatagenda en er waren de voorbeelden van bedrijven die, op eigen initiatief of gedwongen door rechterlijke uitspraken of aandeelhouders, ingrijpende stappen zetten in hun klimaatbeleid. Door ontwikkelingen als deze zal de ESG-agenda voor veel bedrijven in een stroomversnelling terechtkomen.

De drie dimensies van de ESG-revolutie

Bedrijven zullen daarom voorbereid moeten zijn op fundamentele veranderingen in vrijwel alle aspecten van hun organisatie. Deze aspecten verdelen we onder in wat we de drie dimensies van de ESG-revolutie noemen: een nieuwe kijk op reporting, strategische heroriëntaties en grootschalige bedrijfstransformaties. Deze dimensies zijn sterk met elkaar verbonden, waardoor initiatieven binnen één dimensie al snel veranderingen op de beide andere noodzakelijk maken.

• Een nieuwe kijk op reporting: De meest urgente aanleiding voor ESG-gedreven initiatieven is vaak een combinatie van eisen die voortkomen uit nieuwe regelgeving, scherper risicobewustzijn en de vraag van externe stakeholders om data en transparantie over ESG-factoren. Dit vraagt om een nieuwe kijk op externe reporting waarin formele en meer gestandaardiseerde publicatie van niet-financiële informatie in de plaats komt van meer vrijblijvende rapportages daarover. De inzichten die deze nieuwe rapportages opleveren kunnen aanleiding zijn om de interne sturing anders in te richten, en daarmee de opmaat vormen voor een bedrijfstransformatie.
• Strategische heroriëntatie: In sommige gevallen zullen bedrijven dankzij een nieuwe manier van rapporteren tot de conclusie komen dat serieuze vooruitgang op een aantal niet-financiële parameters ze dwingt tot een strategische heroriëntatie over hoe en waar ze concurrerend willen zijn. Andersom zullen er bedrijven zijn die zich realiseren dat bepaalde strategische keuzes uit het verleden vanuit ESG-perspectief niet langer houdbaar of acceptabel zijn en om die reden een nieuwe strategische koers uitzetten; de noodzaak om daarover met de buitenwereld te kunnen communiceren zal dan leiden tot een behoefte aan nieuwe vormen van externe rapportages.
• Grootschalige bedrijfstransformatie: Bedrijven die zich nieuwe strategische doelen hebben gesteld of die gaan sturen op nieuw gedefinieerde, niet-financiële parameters zullen daardoor veel in hun bedrijfsvoering moeten veranderen. Gezien de aard en omvang van ESG-gerelateerde veranderingen leidt dat in veel gevallen tot ingrijpende transformaties van de manier waarop de organisatie is ingericht en werkt. ESG is niet langer het domein van een groep specialisten, iedere medewerker zal hier in zijn of haar werk mee te maken krijgen.

ESG-agenda omvat uiteindelijk alle drie de dimensies

ESG betekent voor ieder bedrijf iets anders. Ieder bedrijf is uniek gepositioneerd en heeft een unieke set van bedrijfsactiviteiten, waardeketens, stakeholders en cultuur. Ieder bedrijf formuleert in antwoord daarop zijn eigen programma van veranderingen dat nodig is om te bouwen aan nieuw vertrouwen en duurzame resultaten voor al zijn stakeholders. Maar ongeacht wat het vertrekpunt voor deze veranderingen is, de ESG-agenda die daaruit voortvloeit zal uiteindelijk al deze drie dimensies omvatten. Ieder bedrijf dat serieus werk maakt van ESG zal merken dat dit niet beperkt kan blijven tot een aantal duidelijke afgebakende projecten. Serieus werk maken van ESG betekent eerder het ontketenen van een revolutie. Bedrijven moeten zich de vraag stellen: Zijn wij klaar voor zo’n ESG-revolutie? En als het antwoord nee is: Wat moeten we doen om daar wel klaar voor te zijn? Op deze vragen gaan we binnenkort verder in, met daarbij een focus op elk van de drie dimensies van de komende ESG-revolutie.