De stortvloed aan bedrijfsschandalen wereldwijd laat zien dat geen enkele organisatie immuun is voor onethisch gedrag. Beurslievelingen en toonaangevers op het gebied van verantwoord ondernemen als Ahold en Shell hebben dat aan den lijve ondervonden. De vraag die zich na Enron, Worldcom , Parmalat enzovoort opdringt is: waarom gebeurt dit soort ethische problemen? De commissarissen en andere toezichthouders van een aantal getroffen ondernemingen wezen snel naar individuele personen. Om in de metafoor van professor Linda Treviño te spreken: er was sprake van een rotte appel in verder een heel mooie kist met gezonde appeltjes.
‘Onzin’, zegt deze toonaangevende expert op het gebied van ethiek en integriteitmanagement. ‘Het idee van die ene rotte appel is een mythe. De meeste mensen geven de voorkeur aan een eerlijke en rechtvaardige organisatie, maar wanneer zij zich in een slechte omgeving bevinden passen zij zich aan. Kijk maar wat er is gebeurd in de Abu Ghraib-gevangenis in Irak. Daar werden gevangenen vernederd en gemarteld door een aantal soldaten. De eerste reactie van de leidinggevenden was dat de gefotografeerde soldaten die handelingen zelf bedacht hadden. Maar dat soort gedrag ontwikkelen mensen niet individueel. Zij kijken naar hun meerderen en hun collega’s voor ethische aanknopingspunten.’
Voor Treviño staat het buiten kijf dat de cultuur en het klimaat van de organisatie van grote invloed zijn op het ethische gedrag van de medewerkers. ‘Om dat te beïnvloeden moeten managers ook hun rol ten aanzien van leiderschap, organisatiestructuur, regels en beleid, beloningssystemen, formele en informele codes en de behandeling van de werknemers serieus nemen en mee laten wegen.’
Met name ethisch leiderschap is heel belangrijk, aldus Treviño. ‘Een morele leider is op twee manieren een zichtbaar ethisch persoon. Hij is eerlijk, rechtvaardig, zorgzaam en vertrouwenwekkend. Daarnaast zijn zijn handelingen erop gericht van de medewerkers ook moreel hoogstaande personen te maken.’
De leidinggevenden moeten zelf altijd het goede voorbeeld geven. Treviño: ‘Neem de discussie over de topbeloningen. Als de medewerkers vinden dat die redelijk en rechtvaardig is omdat zij daar ook een goede uitleg voor gekregen hebben, dan is er niets aan de hand. Als de werknemers het onrechtvaardig vinden of als zij op een andere manier vinden dat zij niet rechtvaardig behandeld worden,gaan ze dat op andere manieren compenseren, bijvoorbeeld met minder hard werken of zelfs diefstal.
Ethisch zijn als bedrijf is, ondanks alle goede bedoelingen niet eenvoudig. Treviño heeft dat zelf van dichtbij gezien. Jaren geleden kreeg ze van Arthur Andersen, de afdeling ‘ethics and responsible business practices consulting’, onderzoeksopdrachten om bedrijven door te lichten op hun ethische gehalte. Over Andersen wil ze niet veel kwijt, maar wel dat dit gedrag in het systeem van het bedrijf moet hebben gezeten, zo volgt uit haar eigen onderzoek en ervaring van de afgelopen jaren. Maar, zo benadrukt ze, een organisatie waar dit soort dingen voorkomen is niet ten dode opgeschreven. Als nieuwe leidinggevenden het morele heft in handen nemen en het goede voorbeeld geven, dan kan een organisatie ten goede veranderen.
De uitspraak van Morris Tabaksblat (de voorzitter van de commissie corporate governance) dat je goed gedrag leert op de knie van je moeder, vindt Treviño te simpel. ‘Mijn moeder sprak met mij nooit over belangenconflicten of over hoe de raad van commissarissen toezicht moet houden op de raad van bestuur. Mensen hebben van nature een eigen moreel kader, maar ze moeten op hun werk open vragen kunnen stellen over wat wel kan en wat niet kan. Je kunt leren het goede te doen, mede door ervaring. Het is ook niet goed voor een organisatie als er een soort morele dictator is die van bovenaf oplegt wat ethisch is.’
Treviño werkt met wat zij ‘cognitieve morele ontwikkeling’ noemt. Het eerste niveau leer je als kind in je directe omgeving door middel van straf en beloning en door gehoorzaam te zijn. De zaken die in geciviliseerde samenlevingen vanzelf spreken en waar de samenleving wetten, regels en afspraken over heeft gemaakt. Op het derde niveau staat je autonome gevoel voor rechtvaardigheid en principes. Daartussenin zit het morele besef dat je leert in de dagelijkse omgang met mensen. Dat leren gaat met elkaar en van elkaar. ‘De meeste volwassenen kijken naar anderen voor richting en daarmee blijven ze zich moreel ontwikkelen’, zegt Treviño. Maar dat kan dus ook een ongewenste kant opgaan. Mensen kunnen immoreel gedrag van elkaar overnemen. Uit onderzoek blijkt dat in elke cultuur mensen naar elkaar en naar hun ‘leiders’ kijken als referentie voor moreel gedrag.
Heineken streeft naar een hoog niveau van integriteit, daarbij rekening houdend met een diversiteit van culturen. Daarom heeft het bierconcern Linda Treviño en de Universiteit van Nyenrode gevraagd een instrument te ontwikkelen waarmee de ethische cultuur van de organisatie in kaart gebracht kan worden. Aan medewerkers worden vragen gesteld als ‘hoe gedragen medewerkers zich in ethisch opzicht tegenover de organisatie, elkaar en de stakeholders (klanten, toeleveranciers, vakbonden enzovoort). Deze informatie wordt verzameld via vragenlijsten voor de werknemers.
Volgens Hans Wesseling, Corporate Affairs Manager van Heineken, is het doel te streven naar consistentie van ethisch gedrag. ‘Dit inzicht stelt het management van Heineken in staat de organisatie bij te sturen, met respect voor de lokale culturen, want dat is ook van belang. Dit instrument reikt daartoe de middelen.’