Met het versoepelen van de coronamaatregelen piept en kraakt de definitie van onze ‘normale’ bedrijfsetiquette. Bijna de helft van alle werkenden in onze samenleving hebben ervaring opgedaan met wat het betekent om op een andere manier te werken. Deze ervaring is zowel voordeel als ballast om het gesprek over anders werken goed te kunnen voeren. Welke lessen hebben we geleerd? Hoe voorkomen we dat het gesprek over anders werken alleen nog maar gaat over wat we nú meemaken?
De coronatijd is een nieuwe gedeelde collectieve ervaring, waaraan allerlei emoties en debatten kleven. Er is in allerlei maatschappelijke discussies rond de gevolgen van de coronacrisis veel aandacht voor het geluid op de flanken, zoals bij het vaccinatiedebat of de bijstelling van coronamaatregelen. Er ontstaat een zekere moeheid rond thema’s die met corona samenhangen. Het verlangen dat alles weer mogelijk is zoals vroeger het geval was, neemt toe en de vraag of dat wel mogelijk is, kan niet met een helder ja of nee worden beantwoord.
Onderstromen
In deze context is het gesprek over hybride werken ook belast met een heel andere vraag namelijk: “Hoe komen we uit de crisis?” Het verlangen naar het praatje bij het koffiezetapparaat op het werk, ontstaat ook omdat zoveel zaken het afgelopen anderhalf jaar anders verliepen dan normaal. Dat heeft tot gevolg dat het gesprek over hybride werken en de transitie die nu plaats vindt, een evaluatie wordt van de afgelopen tijd en wat we daarvan nu vinden en voelen. De onderstromen in organisaties relateren aan ervaringen die we allemaal in meer of mindere mate hebben opgedaan. Hoe ziet het werkritme er thuis uit? Hoe verloopt je werkdag precies? Wat als je thuissituatie onder spanning staat?
Het concrete werkproces & nieuwe rituelen
Daarnaast is er – ook in de hybride werkwerkelijkheid – het concrete werkproces dat georganiseerd moet worden. Wie kan op kantoor aan de slag en wie niet? Keuzes van organisaties hierover hebben ook te maken met het effectief organiseren van werk. Een callcenter kun je vanuit huis optuigen maar creatieve processen zijn lastiger online te regelen. Daarnaast is het ook zo dat nieuwkomers in een organisatie baat hebben bij ontmoetingen en het opbouwen van herinneringen, terwijl personeel dat de organisatie goed kent ook online de weg wel weet te vinden. Erken dat er nieuwe rituelen in ontwikkeling zijn. Gun mensen tijd daarvoor.
Van korte-termijn ervaringen naar waarden
De eerste reflectie op het hybride werken krijgt ook al snel het karakter van een opsomming van voor- en nadelen en het delen van ervaringen. Voordelen zijn er voldoende: sommige besluiten worden gemakkelijk genomen. Online werken stelt je ook in staat op een gemakkelijke wijze met veel mensen in je organisatie in verbinding te staan. Werkprocessen worden soms eenvoudiger wanneer je de noodzaak om fysiek bij elkaar te zijn loslaat. Hiërarchie lijkt op het scherm veel minder een rol te spelen; alle gezichten krijgen evenveel ruimte. Deze eerste reflectie is onvermijdelijk gegeven de wijze waarop veel organisaties soms van het ene op het andere moment met een nieuwe manier van werken werden geconfronteerd. Het gevaar bestaat wel dat het gesprek over hybride werken een eenzijdige korte termijn evaluatie wordt waarin gevoelens, ervaringen en abstracte waarden centraal staan die als het goed is altijd leidend horen te zijn in organisaties zoals veiligheid of verantwoordelijkheid. Het beste naar boven halen uit mensen verdient een fundamenteler gesprek dan het uitwisselen van voor- en nadelen.
Lange termijn
Anders werken en anders reizen hangt in beginsel samen met een lange termijnvisie op werken en reizen. Vragen bij het gesprek hierover zouden kunnen zijn: waar staat je organisatie over vijf tot tien jaar? Welke betekenis wil je geven aan nieuwe medewerkers? Wat is de ideale manier van werken voor jouw organisatie gegeven nieuwe technologie? Dit hangt ook samen met vragen hoe onze mobiliteit eruitziet op de lange termijn. In Japan werken organisaties soms met een aparte groep mensen in een discussie die de lange termijn ter sprake brengen. In gesprekken over nieuw beleid hoeven zij niet de korte termijn te evalueren of van commentaar te voorzien. Deze mensen hoeven alleen te reflecteren op de lange termijn. Op deze manier komt er aandacht voor de structurele verandering die men beoogt en de veranderingen die hiervoor nodig zijn.
Nieuwe manieren van werken meer dan een corona-incident
Door lange termijn vragen en visies ook ter sprake te brengen voorkomen we dat het nieuwe werken een corona-incident wordt. Tegelijk geven de inzichten van afgelopen anderhalf jaar voldoende aanleiding om stappen te zetten. De voordelen zijn bekend, de risico’s ook. Het organiseren van deze nieuwe flexibiliteit vraagt om een brede gesprekshorizon.
Hugo Houppermans, directeur van de Coalitie Anders Reizen