De meeste bedrijven hebben inmiddels een duurzaamheidsbeleid opgesteld. Ze hebben targets gedefinieerd en soms ook een Chief Sustainability Officer aangewezen. Dat gebeurt deels onder druk van toenemende wet- en regelgeving, maar ook door veranderende voorkeuren van consumenten en investeerders, en uitdagingen voor de operationele efficiency en het risicomanagement. De vraag waar ze nu voor staan is hoe ze hun targets gaan halen, zeker als duidelijk is dat de deadlines dichterbij komen en dat quick fixes ontoereikend zijn. De eerste berichten over bedrijven die hun duurzaamheids-commitments publiekelijk moeten herzien zijn er al, met alle imagoschade van dien.

Leren van digitale transformatie

De opgave om sustainability te integreren in het bedrijfsproces is in veel opzichten vergelijkbaar met de digitale transformatie die organisaties tien jaar geleden doormaakten. Bedrijven stonden toen voor vragen als ‘hoe organiseren we dit?’ en ‘hoe zorgen we dat mensen samenwerken?’ Dezelfde volwassenheidsstappen gelden ook voor sustainability. Door lessen uit de digitale transformatie te benutten kunnen organisaties hun sustainability-integratie versnellen.

De rol van de Chief Sustainability Officer

Het starten van de juiste initiatieven betekent vaak het structureren van de organisatie om sustainability te prioriteren en/of een toegewijde leider aan te stellen, zoals een Chief Sustainability Officer (CSO) die deze inspanningen kan aansturen. CSO’s ondervinden echter vaak moeilijkheden bij het vertalen van hun visie naar tastbare resultaten, terwijl ze tegelijkertijd aan de regelgeving moeten voldoen. Een sustainable operating model (SOM) en de bijbehorende transformatie zijn nodig om aan (toekomstige) wetgeving te voldoen en sustainability in de organisatie te verankeren.

Een strategie voor duurzame integratie

Een strategie kan alleen inherent duurzaam zijn als sustainability daadwerkelijk verankerd is in het operating model van de organisatie. Dit houdt in dat je de impact van sustainability op verschillende organisatielagen onderzoekt, inclusief processen, technologie en data. Het vereist ook het identificeren van de noodzakelijke capaciteiten om sustainability te beheren, van rapportage tot strategische planning.

Voor het uitvoeren van de strategie kan de volgende opsomming een handleiding zijn:

  1. Evalueer je huidige operating model

Voer een grondige evaluatie uit van je huidige operating model om hiaten en kansen te identificeren. Dit omvat de organisatie, mensen, processen, technologie en datamanagement-elementen.

  • Organisatie: Hoe kunnen we ons zo organiseren dat het aansluit bij onze duurzaamheidsdoelstellingen?
  • Mensen: Welke mensen, vaardigheden en competenties hebben we waar in de organisatie nodig?
  • Processen: Welke processen en welk beleid hebben we nodig om onze duurzame producten en diensten (front-office en back-office) snel, innovatief, hoogwaardig en compliant te leveren?
  • Data & Technology: Hoe kunnen we systemen en data gebruiken om onze duurzaamheidsinspanningen te versnellen door automatisering, data-inzichten et cetera, duurzame producten en services te ontwikkelen, en de rapportage te ondersteunen?

  1. Ontwikkel noodzakelijke capabilities

Bouw de benodigde capabilities om sustainability te beheren. Deze capabilities kun je opdelen in adviseren, orkestreren en faciliteren.

  • Adviseren: Verzeker je van experts in duurzaamheidsonderwerpen die voor de organisatie belangrijk zijn, zodat besluiten kunnen worden genomen en uitgevoerd op basis van inhoudelijke kennis en overwegingen.
  • Orkestreren: Zorg ervoor dat er voldoende coördinatie en monitoring is van de duurzaamheidsinitiatieven en -stakeholders door de hele organisatie.
  • Faciliteren: Veel aandacht gaat momenteel uit naar ondersteuning op het gebied van datamanagement en reporting, maar het is belangrijk dat die aandacht er ook is voor kennisoverdracht, communicatie en investeringskeuzes op het gebied van duurzaamheid.

  1. Ontwerp de optimale organisatiestructuur

Bepaal wat het beste organisatiemodel is om stappen te maken voor het halen van de duurzaamheidsdoelstellingen. Veel bedrijven kiezen ervoor om een Chief Sustainability Officer te benoemen die verantwoordelijk is voor de strategie en voor het aansturen van de verschillende duurzaamheidsexperts, initiatieven en doelstellingen. Er zijn vier organisatorische vraagstukken die de CSO zo snel mogelijk moet aanpakken:

  • Het bepalen van de benodigde rollen en en verantwoordelijkheden en hun rapportagelijnen, op basis van de duurzaamheidscapabilities die voor de organisatie het meest van belang zijn.
  • Het bepalen welke rollen binnen de organisatie kunnen worden ingevuld en welke rollen (eventueel tijdelijk) beter extern kunnen worden gezocht (bijvoorbeeld omdat flexibiliteit vereist is of omdat de expertise in de organisatie nog ontbreekt).
  • Het bepalen van wat er centraal en wat er decentraal belegd dient te worden en hoe dit gecoördineerd kan worden. In veel organisaties zien we dat daadwerkelijke impact decentraal kan worden gemaakt, maar dan moeten wel de juiste prioriteiten worden gesteld.
  • Het opzetten van een efficiënte governance tussen alle interne en externe stakeholders binnen het duurzaamheidsecosysteem, waarin voor sommige organisaties de scope 3-leveranciers uiteraard een cruciale rol spelen.

Als er overeenstemming is over wat de sustainability-transformatie moet bereiken komen de cruciale vragen aan de orde wanneer en hoe we de reis naar een sustainable operating model beginnen. Wat moet het tempo van vooruitgang zijn en welke initiële acties zijn noodzakelijk? De introductie van richtlijnen zoals de CSRD lijken in eerste instantie af te leiden van directe impact, maar ze bevorderen wel het organisatorisch momentum. Het identificeren van materiële onderwerpen (de nu verplichte double materiality assessment) levert inzichten op die organisaties kunnen gebruiken om hun strategieën te verfijnen en relevante data te gebruiken om hun bekwaamheid in deze kritieke gebieden te evalueren.

Hanneke Brouwer, Director bij Deloitte Nederland