‘Bedrijfsstrategieën moeten gericht zijn op het
vermijden van problemen’
‘Mijn advies zou zijn: ”Reguleer uzelf voordat de overheid het voor u doet”’
Edward Freeman is de geestelijk vader van het ‘stakeholder management’ en daarmee een van de pleitbezorgers van duurzaam ondernemen. De tijd is rijp om naast aandeelhouders ook andere stakeholders van de jongste verworvenheden te laten profiteren, zegt hij.
Tom Michielsen
Begin dit jaar nam het koerierbedrijf DHL zijn luidruchtigste vliegtuigen uit gebruik voor de nachtvluchten die vertrekken vanuit zijn Europese basis in het Belgische Zaventem. Aanleiding was de commotie rond de nachtelijke overlast voor de bewoners uit de omringende wijken en gemeenten, die nu al bijna anderhalf jaar duurt. De positie van DHL in het dossier van de nachtvluchten is volgens Edward Freeman, hoogleraar bedrijfsethiek aan de universiteit van Virginia, Verenigde Staten, een schitterende casus om uit te leggen wat hij bedoelt met ‘stakeholder management’, waarvan hij de geestelijk vader is.
Er is met dit bedrijf immers een aantal partijen die allemaal geraakt worden door een bepaalde beslissing: de omwonenden, die slapeloze nachten hebben, de aandeelhouders, die eisen dat DHL omwille van de rentabiliteit bij een totaal verbod op nachtvluchten verhuist naar een andere locatie, de werknemers, die in dat geval vrezen voor hun baan, het autonome overheidsbedrijf BIAC, dat in dat geval een belangrijke klant zou verliezen, en de DHL-klanten, die niet meer kunnen rekenen op centrale dienstverlening vanuit Brussel. Allemaal zijn het stakeholders of belanghebbenden van het koerierbedrijf.
Wie mag er in de reddingsboot?
‘Het begrip stakeholder heb ik gelanceerd als de grote tegenhanger van het begrip stockholder of aandeelhouder’, verklaart Freeman, op bezoek in Leuven op uitnodiging van het Vlaams Netwerk voor Zakenethiek. Ook aandeelhouders behoren bij de stakeholders van een bedrijf. ‘Stakeholder management bleek in 1984, toen ik mijn boek Strategic Management, A Stakeholders Approach publiceerde, een heel wervende term voor iets wat eigenlijk al bestaat sinds de jaren zestig en ontwikkeld is door een aantal hoogleraren aan het Stanford Research Institute. Ik heb alleen de ideeën gebundeld tot een omvattend geheel.’
Toegepast op DHL en het nachtelijk lawaai in en rond het nabij Brussel gelegen vliegveld Zaventem, komt het er volgens Freeman op neer tegelijkertijd de belangen te behartigen van alle partijen die in contact staan met de problematiek. Maar daarvoor is het kalf nu eigenlijk al verdronken. Het bedrijf had misschien veel eerder moeten beslissen de luidruchtigste vliegtuigen uit dienst te nemen. En misschien had DHL het initiatief kunnen nemen om met andere maatschappijen een plan op te stellen. Dat geldt uiteraard ook voor BIAC of andere bedrijven op de luchthaven. Dan was het misschien nooit zover gekomen dat actiegroepen van bewoners zich gingen manifesteren en er een heus dossier van maakten, stelt Freeman.
‘De cruciale fout is dat bedrijven te veel bezig zijn met hoe ze problemen zullen oplossen, hoe ze zullen reageren bij een crisis’, vindt Freeman. ‘Ze zouden zich daarentegen beter kunnen richten op een strategie die problemen vermijdt. Bedrijven maken zich druk over wie er in het reddingsbootje mag bij het vergaan van het schip, en meestal zijn dat eerst de aandeelhouders. Maar ze hebben er van tevoren nooit goed over nagedacht hoe ze het schip drijvende kunnen houden.’
‘Neem nu autofabrikant Ford. Waarom moeten er in België en ook elders in Europa duizenden mensen ontslagen worden? Omdat de onderneming bij het ontwikkelen van nieuwe modellen geen blijk heeft gegeven van innovatiekracht en creativiteit. Ford heeft het belang van een van zijn belanghebbenden in het bedrijf verwaarloosd: dat van de klant. Want wanneer je als bedrijf echt op zoek gaat naar wat je klanten van je verwachten, en je stemt je producten daar op af, dan blijf je auto’s verkopen.’
We leggen Freeman een ander voorbeeld voor. De Belgische producent van ecologische wasmiddelen Ecover gooide enkele jaren geleden zijn scheikundige formule te grabbel. In Londen drukte het bedrijf de formule af op T-shirts en ballonnen, die het boven de belangrijkste winkelstraten van de stad hing. ‘Steel onze formule’, was de slogan. Dat de actie vlak tegenover de hoofdzetel van de Nederlands-Britse concurrent Unilever plaatsvond, maakt het tot een mooi staaltje van guerrillamarketing. Het bedrijf schatte de kans dat Unilever de daad bij het woord zou voegen – de formule stelen – als tamelijk klein in. Winst was er vooral voor Ecover: meer zichtbaarheid door media-aandacht en een verhoging van het imago. Toch leek het voor het grote publiek alsof Ecover zijn milieuengagement had verheven boven het maken van winst. Maar wat de precieze drijfveer was, doet er volgens Freeman eigenlijk niet toe. ‘We kunnen met onze oude westerse moraal maar niet aanvaarden dat een bedrijf tegelijk het eigenbelang en het belang van anderen kan dienen. We gaan ervan uit dat een bedrijf dat winst maakt en dus aan zijn aandeelhouders denkt, zich automatisch niet kan bekommeren om het milieu, de klanten of de werknemers.’
De Nederlandse wetenschapper in de bedrijfsethiek en columnist van deze krant Henk Van Luijk ziet drie redenen waarom bedrijven ethiek inbouwen in hun strategie: omdat het loont, omdat het hoort en omdat het moet. Voor de eerste reden moeten bedrijven en hun aandeelhouders niets meer doen dan wat ze al jaren deden: winst nastreven. Pressiegroepen zorgen er wel voor dat het bedrijven die geen minimum aan ethische regels respecteren duur komt te staan. Maar de winst zou ook rechtstreeks zijn: de bedrijven die opgenomen zijn in de Dow Jones Sustainability Group Indices, een reeks indexen van bedrijven die aandacht hebben voor sociale en ecologische aspecten, blijken het goed te doen. Een onderzoek van KBC Asset Management, enkele maanden geleden, toonde aan dat zowel de vraag naar als het aanbod van ethische beleggingsfondsen sterk is toegenomen.
Winst maken moet
Maar Freeman is het niet eens met die stelling ‘Rekening houden met alle belanghebbenden in een bedrijf garandeert geen hogere winst.’ ‘Maar die garantie heb je evenmin wanneer je alleen maar focust op het belang van de aandeelhouders. Wel denk ik dat je in dat laatste geval meer kans hebt om fouten te maken en dus verliezen te maken. Los daarvan vind ik de vraag op zich verkeerd. Mijn lichaam moet rode bloedcellen aanmaken om te overleven, maar de aanmaak van rode bloedcellen is toch niet het ultieme doel in het leven? Hetzelfde geldt voor bedrijven: ze moeten winst maken, maar het mag niet hun ultieme doel zijn.’
De tweede reden – omdat het hoort – is de puur morele verplichting. Aan het hoofd van bedrijven staan ook mensen die in het dagelijkse leven zelf consument, burger, natuurliefhebber, bezorgde ouder enzovoort zijn. Zij kennen een oprechte bezorgdheid om andere dingen dan puur winstbejag. Freeman geeft toe dat heel wat bedrijven ook onterecht beschuldigd worden van puur winstbejag en dat we soms terechtkomen in een post-Enron-hetze. ‘Maar die malaise heeft getoond waar je eindigt als je enkel de aandeelhouders wil behagen met mooie cijfers.’
Freeman vreest dat de boekhoudschandalen rond grote Amerikaanse multinationals vooral tot gevolg hebben dat de overheid meer zal ingrijpen. Dat is meteen de derde reden die Henk Van Luijck aangeeft – ‘omdat het moet’ – voor het groeiende succes van duurzaam ondernemen. Maar tegenover (die dreiging van) overheidsingrijpen is Freeman echter zeer terughoudend. ‘Ik vind dat de rol van overheden zich moet beperken tot het stimuleren van de bedrijven. Daarom het advies aan bedrijven: reguleer uzelf voor de overheid het voor u doet. Bedrijven moeten uit zichzelf goede burgers zijn. Ze moeten het logisch vinden dat ze verantwoording afleggen aan de gemeenschap.’
Greenpeace vs Shell
Gevraagd of de hele theorie van Freeman geen naïef ideaal is dat stamt uit de jaren zestig van de twintigste eeuw, antwoordt hij duidelijk: ‘Nee, de stakeholder-theorie is eigenlijk de kern van het kapitalisme. Het echte kapitalisme, waarvan we vandaag ver zijn afgeweken, gaat niet om competitie, maar om samen waarde creëren voor elkaar. Ik maak voor jou vuur als jij er nadien voor mij lekker eten op klaarmaakt. Ieder heeft daarbij zijn specialiteit. Simpele ruilhandel, open en eerlijke transacties zijn de kern van het kapitalisme. Die waardecreatie moet niet alleen opgaan voor aandeelhouders, maar ook voor klanten, werknemers en de hele omgeving.’
Participatie van werknemers via aandelen(opties) is iets wat al lang is ingeburgerd in het westerse bedrijfsleven. Freeman ziet dat als een van de concrete verworvenheden van het stakeholder-denken. Maar die participatie is volgens de Amerikaanse zakenethicus ook meer en meer weggelegd voor andere belangengroepen, zoals consumentenorganisaties, milieugroeperingen, dierenrechtenactivisten enzovoort.
Een voorbeeld daarvan zagen we in het voorjaar van 2000 vlak bij huis. Toen kocht Greenpeace op de Amsterdamse beurs voor ruim een half miljoen gulden aandelen van het Nederlands-Britse energieconcern Koninklijke Shell. De milieuorganisatie wilde zo als aandeelhouder proberen Shell te dwingen een grote fabriek voor zonnepanelen te bouwen.
‘Maar het gaat nog verder’, stelt Freeman. ‘We gaan naar een systeem waar eenzelfde organisatie of persoon tegelijk de rol van meerdere stakeholders op zich kan nemen. Klanten kunnen tegelijk aandeelhouders zijn, leveranciers kunnen ook werknemers leveren bij hun klant. Kijk naar de West-Europese overheidsbedrijven: daar is de overheid tegelijkertijd aandeelhouder en – via de burger – ook klant.’
Maakt die rolwisseling het zakendoen niet heel ontransparant? En zondig je uiteindelijk niet tegen de regels van het deugdelijke bestuur? Freeman: ‘Die vraag stel je maar als je binnen de oude denkpatronen blijft. Ik kan voor mijn zoon toch ook tegelijkertijd zowel vader als vriend zijn? Er kan een conflict zijn in de rollen, maar van geval tot geval moet je dan afwegen of je gaat reageren als vader of als vriend. Dat geldt ook voor klanten, leveranciers, omwonenden enzovoort.
Vader van ‘stakeholder management’
R. Edward Freeman lanceerde in 1978 als co-auteur zijn opvattingen over stakeholder management. De uitgever van het tijdschrift, waarin het artikel zou verschijnen, belde hem op en zei: ‘Er zit een verschrikkelijke typefout in de titel. Het spreekt van stakeholder in plaats van shareholder.’
Freeman is voor zijn theorie vaak bekritiseerd, omdat hij vijandig zou staan tegenover de aandeelhouders. ‘Maar dat begrijp ik helemaal niet. Waar draait het bedrijfsleven om als het niet gaat om het managen van alle behoeften en zorgen van alle groepen die met je bedrijf te maken hebben: klanten, werknemers, aandeelhouders etc. Dat heeft toch niets met een anti-aandeelhoudershouding te maken. Voor mij is de opvatting dat je met alle stakeholders rekening houdt om in bedrijf te blijven gewoon een kwestie van gezond verstand.’