In het voorjaar 2002 heeft de AXA Groep haar langetermijnvisie op papier gezet. Zij deed dit vanuit een heel nauwkeurige definitie van haar opdracht: de financiële bescherming van het individu en de onderneming. Vanuit die opdracht kreeg het merk een sterkere inhoud – -AXA, leef vol vertrouwen” – en werden de interne waarden uitgepuurd tot : respect voor het gegeven woord, teamgeest, professionele aanpak, realiteitszin en innovatie. AXA verwoordde ook haar engagementen tegenover elk van haar stakeholders door steeds de nadruk te leggen op het effect dat ze ervan verwacht op haar activiteit: deugdelijker, beter dan wat de wet reeds oplegt, met respect voor omgeving en milieu en economisch efficiënter.

Op deze manier wil AXA een referentiewerkgever worden. Als je in meer dan 50 landen actief bent, moet de verwerkelijking van die ambitie kunnen verschillen van land tot land, maar ze moet wél jaar na jaar tot een concrete verbetering van de situatie van de werknemers leiden. Daarom werd, bovenop de jaarlijkse Scope-vragenlijst die bij alle werknemers op een uniforme manier naar hun tevredenheid peilt, een aparte checklist (HR Scoring) uitgewerkt, waarbij het centrale audit team de vooruitgang meet op basis van de engagementen van elk individueel land. Die specifieke engagementen moeten steeds grotere motivatie en efficiëntie van de werknemer tot doel hebben. Bij AXA Belgium vertaalt zich dat in leren omgaan met stress, preventie, gelijkheid van kansen, permanente opleiding, vakantiekolonies voor een beter evenwicht tussen werk en privé-leven. , maar bij AXA China wordt dat heel anders ingevuld !

Ook in haar verbintenissen tegenover de samenleving moet de onderneming er voor zorgen dat ze nauw aansluiten bij haar métier en sociaal doel. Zo’n verbintenis mag evenmin te eng of gekleurd zijn. Zo mag de vredesbeweging bijvoorbeeld niet verwachten dat AXA zich er wereldwijd toe verbindt nooit te investeren in Amerikaanse defensie of in firma’s als Boeing of Lockheed, maar mag wél verwacht worden dat ze binnen haar gamma ook groene of sociale of ethische investeringsfondsen ontwikkelt en haar expertise zo aanwendt dat die fondsen misschien méér opbrengen dan de klassieke.

Omdat het maatschappelijk actieterrein, om redenen van doeltreffendheid, moet worden afgebakend, koos AXA ervoor haar maatschappelijk engagement op te bouwen rond drie hoofdlijnen:
– vernieuwende sociale initiatieven, bijvoorbeeld ten voordele van jongeren of gediscrimineerde bevolkingsgroepen ;
– de eigen deskundigheid ten dienste stellen van de gemeenschap, o.a. door sensibilisatie en informatie rond preventie van ongevallen, ziekte en financiële risico’s ;
– mecenaat gebaseerd op vrijwilligerswerk van onze medewerkers, in domeinen waar financiële bescherming tekort schiet.

Op het vlak van vrijwilligerswerk was AXA reeds lang vóór de hype van verantwoord ondernemen een voorloper. In 1991 al lanceerde de stichter van AXA, Claude Bébéar, de actie ‘AXA Harten Troef’ ter ondersteuning van het vrijwilligerswerk van zijn werknemers rond thema’s als hulp aan gehandicapten, sociale integratie, aidsbestrijding en drugverslaving. De privé-onderneming die soft business ondersteunt. Zo werkt AXA Belgium al meer dan een jaar samen met vzw Toekan aan een pedagogisch project dat bedoeld is om weinig geschoolde jongeren technieken aan te leren om te solliciteren en hun cv op te stellen. Anderzijds hebben meer dan 500 medewerkers van het hoofdkantoor in Brussel in juni laatstleden, tijdens hun middagpauze, deelgenomen aan een sponsortocht en zo werd, met tussenkomst van AXA Harten Troef, 4800 € verzameld voor onderzoek naar ruggenmergletsels. Anderen namen tijdens het weekend deel aan tandemtochten met slechtzienden, begeleidden kansarme kinderen of vergezelden gehandicapten tijdens wandelingen. AXA Belgium telt nu meer dan 350 vrijwilligers op een staf van 6000 personeelsleden en dit vormt ongetwijfeld een reden voor AXA om trots te zijn op zijn medewerkers, en vice versa !

Eigenlijk leveren deze initiatieven echte -winst” op voor de bedrijfscultuur. In een context die evenwijdig of zelfs buiten hun beroepsleven valt, vatten de medewerkers nieuwe situaties aan die hun aanpassingsvermogen of managerscapaciteit versterken. En is hun motivatie en hun vermogen om zich te identificeren met de visie van de Groep niet één van de sleutelfactoren voor het succes van de onderneming ? Zo ziet u maar: -it’s al in one.!”.