Groeiende urgentie en ambities op het gebied van ESG vereisen van veel bedrijven dat ze ingrijpende veranderingen maken in hun strategische keuzes, de aansturing en de inrichting van hun organisatie én de manier waarop ze over ESG rapporteren. Die veranderingen samen betekenen een ware ESG-revolutie. Veel bedrijven worstelen nog met de wezenlijke vragen die deze revolutie opwerpt. Waar staan we voor? Wat wordt onze positie in de toekomstige ESG-economie, en hoe creëren we daarin waarde? Vragen die dwingen tot een grondige strategische heroriëntatie en fundamentele keuzes die de aanzet vormen voor een businesstransformatie.

ESG-transformatie: van powerpoint naar werkvloer

Het is tijd voor een cruciale stap: van denken naar doen. Het slot van ons vorige artikel over ESG en strategie markeerde het begin van deze overgang. We beschreven hoe bedrijven – vaak op basis van nieuwe inzichten uit hun ESG-rapportages – een ESG-strategie en -doelen hebben ontwikkeld. Die moeten leiden tot een mogelijk vernieuwd, duurzaam en daarmee ook op lange termijn winstgevend businessmodel.

Nu is het tijd voor de volgende stap. Van powerpoint naar de werkvloer, van ’talking’ naar ‘walking’, van het ‘wat’ naar het ‘hoe’. Het komt aan op actie: op besluiten nemen met soms vergaande en pijnlijke gevolgen, op het stopzetten van bepaalde producten en diensten, van relaties met leveranciers of aanwezigheid in bepaalde landen. Maar ook: investeren in nieuwe productieprocessen, in nieuw talent, in nieuwe partnerships.

Met andere woorden: wat nodig is, is een heuse ESG-transformatie. Als vuistregel stellen we dat driekwart van de investeringen om tot een duurzaam businessmodel te komen in deze transformatiefase worden gemaakt.

Chefsache: leiderschap is doorslaggevend

Als we dat nog niet genoeg duidelijk hadden gemaakt: een ESG-transformatie is chefsache en hoort op de agenda van de CEO te staan. Het rapport aan de basis van deze reeks benadrukt dat leiderschap doorslaggevend is voor het succes van een ESG-transformatie. In PwC’s recente CEO-survey scoort een ‘gebrek aan aandacht of steun van leiders’ hoog op de lijst met obstakels die resultaten op het gebied van ESG in de weg staan.

Hoe ver zijn bedrijven in Nederland met hun ESG-transformaties, en welke rol vervullen de leiders van die bedrijven daarbij? ‘Er zijn slechts een paar vroege veranderaars die onder leiding van een visionaire CEO en gedreven door hun ‘purpose’ zo’n transformatie gemaakt hebben’, zegt Viviana Voorwald, ESG Lead voor PwC Europa en Nederland. ‘Ik vind dat te veel leiders nog vooral met ESG bezig zijn omdat ze weten dat het moet, omdat het een concurrentievoordeel oplevert of omdat ze anders tegen boetes of reputatieschade aanlopen. De echte intrinsieke overtuiging en motivatie zijn nog in beperkte mate aanwezig in de top om echt vol die transformatie in te zetten. De doelen blijven dan te voorzichtig.’

Moeilijk, veel en onzeker?

Bij die kritische observatie hoort direct een nuancering. Voorwald: ‘Het thema ESG is natuurlijk enorm groot en complex. Het vergt de betrokkenheid van iedereen in een organisatie: alle afdelingen en alle expertise zult u moeten mobiliseren en verbinden. Daarom is de rol van leiderschap zo essentieel’.

Daarbij is het ook nog eens heel veel werk, benadrukt Voorwald. ‘Bedrijven moeten niet alleen hun CO2-emissies in kaart brengen en verlagen, maar ook aan de slag met hun impact op biodiversiteit, hun bijdragen aan ‘community building’, hun ‘tax policy’, en ga maar door. En dat terwijl er nog zo veel onzekerheid bestaat over technologische ontwikkelingen, wet- en regelgeving, de toestand in de wereld. Ik bedoel: het is meestal geen onwil van bedrijven die hier tegenaan hikken, ze worstelen echt met de complexiteit en de omvang van de opgave waarvoor ze staan.’

Soms voorzichtig, soms rigoureus

Hoe dan die complexiteit te doorbreken en die onzekerheid te overwinnen? Hoe toch in actie te komen en een begin te maken met een ESG-transformatie? Willem-Jan Dubois, partner en ESG-expert bij PwC: ‘ESG en verduurzaming gaan over succes op de lange termijn. Dat bereikt u alleen wanneer u ook de op kortere termijn succesvol blijft. Daar zult u steeds verstandige, gebalanceerde keuzes in moeten maken die per bedrijf of sector anders kunnen zijn’.

‘Soms betekent dat voorzichtig kleine stappen vooruit nemen, andere keren kan het rigoureus en voortvarend. Een mooi voorbeeld is de automotive-industrie. Meer en meer autofabrikanten kondigen aan dat ze over een paar jaar alleen nog elektrische modellen zullen produceren. Dat is niet iets wat ze van de ene dag op de andere besluiten. Die drastische stap kunnen ze alleen zetten omdat ze daar al jaren in kleinere stappen naartoe hebben gewerkt.’

Wegduiken of opstaan

Er bestaat dus geen beste aanpak die voor iedere onderneming of sector werkt. Een benadering kan zijn om klein te beginnen, met één afdeling of één proces, en een doel te stellen dat binnen uw eigen invloedssfeer ligt. Dubois: ‘Als we dit in sessies met klanten voorstellen, zitten er altijd mensen aan tafel die wegduiken. Maar, er zijn er ook altijd die hun hand opsteken.’

Dat zijn de ‘champions’ met de visie, de motivatie en de moed om echt voor dit onderwerp te gaan staan. Die hebt u nodig om inspirerende succesverhalen te bouwen die zich als een olievlek door de organisatie verspreiden. Een andere benadering is volgens Dubois te kijken welk platform het hardst brandt. ‘Organisaties in de CO2-intensieve industrie moeten harder aan de bak dan bedrijven die minder impact op hun omgeving hebben en minder in de schijnwerpers staan. Ik verwacht dat bij de meeste beursgenoteerde bedrijven ESG-reporting een steeds grotere prioriteit krijgt. Het feit dat ze aan de buitenwereld moeten rapporteren en inzicht verschaffen zal de boel flink in beweging zetten.’

In onze reeks hebben we beschreven hoe een ware ESG-revolutie kan ontstaan wanneer reporting, strategie en transformatie bij elkaar komen. Om die omwenteling daadwerkelijk te laten leiden naar een nieuw, duurzaam en ook op de lange termijn winstgevend businessmodel zal ESG een integraal onderdeel van de strategie moeten zijn, geen verzameling losstaande activiteiten.

Willem-Jan Dubois: ‘Zolang ESG wordt gezien als een apart onderwerp dat aan het eind van de vergadering ook nog besproken moet worden, bereikt u geen resultaat. Behandel het net zo serieus als ieder ander strategisch thema: geef het prioriteit, zet uw beste mensen erop, zorg voor voldoende resources en betrek stakeholders zowel binnen als buiten de organisatie erbij. En zorg dat u kunt sturen op resultaat: creëer inzicht in uw huidige situatie, maak concreet waar u over een bepaalde tijd wilt staan en definieer de acties die nodig zijn om het gat daartussen te overbruggen.’

Goed voorbeeld alleen is niet genoeg

Het menselijke aspect is daarbij cruciaal, benadrukt Viviana Voorwald: ‘We kunnen heel goed theoretisch uittekenen hoe ons eigen ‘net zero’-businessmodel met alle processen, systemen en organisatorische aspecten eruit ziet. De wezenlijke vraag is hoe we iedereen daar in mee krijgen. Dat komt om te beginnen aan op bewustwording over ESG en wat dat voor ons betekent, hoe wij daarin een verschil kunnen maken. Hoe vertalen we dat door in alles wat we doen, welke gedragsveranderingen vraagt dat van een ieder? Succesfactor nummer één is nog steeds de baas die roept dat het belangrijk is en daar ook naar handelt. Maar een goed voorbeeld alleen is niet voldoende. U zult iedereen van hoog tot laag in de organisatie mee moeten nemen in die veranderingen.’

Voor Voorwald kunnen de ‘Inner Development Goals’ (IDG’s) daar enorm aan bijdragen. De Verenigde Naties formuleerden in 2015 de zeventien ‘Sustainable Development Goals’ (SDG’s), te behalen in 2030. ‘Een belangrijke reden dat er met de SDG’s niet genoeg vooruitgang wordt geboekt, is dat er onvoldoende aandacht wordt besteed aan de vraag hoe we moeten veranderen.’ De IDG’s zijn ontwikkeld als aanvulling op de SDG’s, juist om die duurzame ontwikkeling mogelijk te maken.

Gedragsverandering is voor Viviana Voorwald de sleutel tot succes. ‘Kennis en bewustzijn over ‘wat’ er moet veranderen is nodig, maar ‘hoe’ u daadwerkelijk een gedragsverandering bij uzelf kunt realiseren en leiding kunt geven aan transformaties is essentieel. Dan komt het neer op persoonlijke kwaliteiten en vaardigheden. Alle methodieken, tools en stappenplannen zijn niet toereikend om de wereldwijde systeemverandering die nodig is te bereiken als mensen niet in staat zijn hun eigen gedrag te veranderen.’