Wat doe je als de ziel uit de bedrijfsorganisatie verdwijnt en het resultaat weglekt? Dan bel je Martien Plasmeijer. In menig bestuurskamer – KNP, Robeco – was hij kind aan huis. De executive coach, voorheen actief bij Fokker en DHL, heeft mooie referenties, zoveel is zeker.
Maar Plasmeijers gedachtegoed – ook toepasbaar in het mkb – klinkt erg algemeen en vaag. Zijn kracht zit volgens betrokkenen in het opjagen van organisaties die willen sturen op gedrag en output. Volgens Plasmeijer is dat de weg om hun ‘realisatiekracht’ blijvend te vergroten.
Hoe zit dat? Ondernemingen hangen waarden aan, zoals eerlijkheid of vertrouwen. Bestuurders moeten aangeven in welk gedrag ze deze waarden bij medewerkers vertaald willen zien. Anders gaat het mis en komt er op de werkvloer niets van hun plannen terecht.
Hoe werkt dit? Plasmeijer (47) liet zijn indicatoren – kernwaarden, sturen op gedrag en output, alle medewerkers daarop afrekenen – los op Robeco Direct. De financiële dienstverlener uit Rotterdam wilde een volgzame houding vervangen door een klantgerichte instelling, maar wist niet hoe.
Robeco Direct koos in overleg met de eigen medewerkers waarden als samenwerking, klant-, oplossings-en resultaatgerichtheid. Iedere medewerker leerde op grond van deze gedeelde waarden zijn individuele verantwoordelijkheden nemen en werd daarop afgerekend. Dit werkte: de winst vervijfvoudigde in twee jaar tijd.
Robeco-bestuurder Niek Molenaar: ‘We wilden een gedragsverandering, maar wisten niet precies in welke richting.’ Molenaar heeft daar eigen mensen bij betrokken. Plasmeijer wist als buitenstaander de organisatie te mobiliseren en het gewenste gedrag van medewerkers helder te krijgen.
Molenaar, destijds manager bij Robeco Direct, nam Plasmeijers aanpak over. Bij succesvolle bedrijven ziet hij steevast dat gestuurd wordt op kernwaarden en keiharde output. ‘Als je een van beide niet volledig invult, laat je een enorm potentieel liggen.’
Indicatoren voor duurzaam ondernemen

►Waarden: deze indicator meet in hoeverre gedragskenmerken die aan de gekozen kernwaarden ten grondslag liggen, zijn ‘ingeregeld’
►Besturing: deze indicator geeft aan in hoeverre aansturing op individuele doelen en verantwoordelijkheden goed is ondergebracht
►Realisatiekracht: deze indicator laat zien in hoeverre medewerkers vanuit gedeelde waarden individuele doelstellingen realiseren

Volgens Molenaar zullen alle medewerkers de kernwaarden steeds moeten uitstralen. ‘Alleen dan is er onderling begrip en kan tempo gemaakt worden met verandering. Zo krijgt het bedrijf een passende uitstraling naar zijn (potentiële) markten.’
Wat zijn andere valkuilen? ‘Eenzijdig sturen op ratio en korte termijn is funest’, zegt Plasmeijer. ‘De ziel wordt zo uit de organisatie gedrukt. Medewerkers en klanten vervreemden van de uitgangspunten van de onderneming.’ Met andere woorden: Een bedrijfsdoel wordt een doel op zich.
Volgens Plasmeijer gaat leiderschap over het goede uit mensen halen. ‘Dat kan alleen wanneer je medewerkers houvast biedt op het punt van gewenst gedrag en gewenste output. En als je ze voldoende ondersteunt om succesvol te worden.’
Niet iedereen applaudisseert voor Plasmeijer. ‘Het model is op zich nogal algemeen, niet specifiek voor duurzaam ondernemen’, zegt Jan van der Kolk. De voormalige managing partner bij KPMG Sustainability wijst er bovendien op dat bij veel bedrijven de top een ander beeld heeft van de onderneming dan de werknemers. ‘Dit aspect blijft onderbelicht.’
Hoe nu verder? Op grond van reacties van Nederlandse bestuursvoorzitters – ook Shell en TNT zijn volgens Plasmeijer enthousiast – meent hij nu voldoende draagvlak te hebben. ‘Mijn indicatoren voor duurzaam ondernemen zijn ook toepasbaar in het buitenlandse bedrijfsleven.’
Dan: ‘Ik wil wetenschappelijke erkenning en meer response in de financiële wereld.’ Hij gaat in gesprek met de monitoring commissie die waakt over de code voor goed ondernemingsbestuur. Een uitnodiging van kredietbeoordelaar Moody’s laat hij liggen. ‘Eerst Nederland, dan het buitenland.’