De G8 mogen dan in Schotland praten over de strijd tegen armoede en klimaatverandering, de meeste multinationals zijn dat stadium al lang voorbij. Duurzaamheid rukt steeds meer op als integraal onderdeel van de ‘core business’. En multinationals handelen daar ook naar. Ze doen dit niet zozeer om hun imago op te vijzelen – hoewel dat wel het resultaat kan zijn – maar vooral om bedrijfsintrinsieke redenen. Steeds vaker gaan bedrijven daarbij zogeheten CSR-partnerships aan met ontwikkelingsorganisaties. CSR staat voor corporate social responsibility, wat in het Nederlands maatschappelijk verantwoord ondernemen heet.

Robby Mol is directeur van Global Impact, een bureau dat vanuit Londen en Amsterdam topbestuurders adviseert en begeleidt bij de implementatie van CSR-partnerships. Mol slaagt er al een tijdje in multinationals in Nederland rond de tafel te krijgen. De laatste bijeenkomst was in juni in Amsterdam en werd bezocht onder meer door Nike, Philips , Pricewaterhou-

seCoopers (PwC), TNT en Unilever . Dat verliep zo succesvol, dat ze in september opnieuw bijeenkomen.

‘Bedrijven zetten hun kerncompetenties bewust in’, zegt Mol. ‘Wat opvalt is dat ze niet meer zomaar geld geven, maar ‘diensten’ aanbieden in zaken waar ze goed in zijn.’

Volgens Mol hebben bedrijven soms hoge verwachtingen van CSR: ‘Ze willen sociaal en economisch snel resultaat. Omgekeerd zijn non-gouvernementele organisaties verbaasd als een bedrijf niet direct de geldbuidel opentrekt.’

Mol: ‘Een CSR-partnership heeft het meest kans van slagen als het een hoeksteen is van de strategie. In die zin zie ik mij meer als loods die bedrijf-X naar haven-Y brengt. Eenmaal aan land bepaalt het bedrijf zelf welke kansen het best bij de ondernemingsdoelen passen.’

Nike weet wat het is om negatief in het nieuws te komen, beaamt woordvoerder Hans Faber. ‘Wij zijn in de jaren negentig heel hard met de neus op de feiten gedrukt. Als je niet reageert en je steekt je kop in het zand en je denkt: het waait over, dan zeg ik: het waait niet over.’ Halverwege jaren negentig kwam Nike in opspraak, toen bleek dat ballen en sportschoenen via kinderarbeid tot stand kwamen. Faber: ‘Inmiddels hebben we ons leven gebeterd, al wil dat niet zeggen dat alle problemen zijn opgelost. Iedereen weet dat er problemen zijn in de textielsector. Bedrijven die dat ontkennen, komen vanzelf een keer aan de beurt. Wij pleiten voor meer openheid in de sector. Daarom hebben we onlangs ook de lijst van onze toeleveranciers openbaar gemaakt.’

Nike spant zich intussen in voor sport als mensenrecht. Nike heeft in Dadaab, een vluchtelingenkamp in Kenia, 80 km van de Somalische, grens met zijn partner UNHCR het project ‘Together for Girls’ opgezet. Het project richt zich op scholing en sport voor meisjes. Faber: ‘We zorgden voor aparte meisjestoiletten en afgesloten sportlocaties. Onze ontwerpers leerden vluchtelingen om sportoutfits te maken. Dat is nodig om moslimmeisjes aan sportbeoefening te laten doen.’

Mail, express en logistiek dienstverlener TNT kreeg veel publiciteit door zijn samenwerking met het World Food Program (WFP) van de Verenigde Naties. ‘In 2002 zijn wij dat partnership gestart’, zegt Peter van Minderhout, directeur communicatie en duurzaamheid. Leidend was daarbij hoe TNT vanuit zijn ‘core business’ zijn expertise kon inzetten. Als voorbeeld noemt Van Minderhout een pakhuis dat het WFP in de Italiaanse havenstad Brindisi wilde neerzetten voor hulpgoederen voor Afrika. Dat zou euro 10 mln gaan kosten. Een groep logistieke medewerkers van TNT stopte euro 90.000 aan expertise in het pakhuis. ‘Dat gaf een besparing van euro 8 mln’, zegt Van Minderhout.

TNT zakte onlangs voor zijn toelatingsexamen voor de ‘Dow Jones Sustainability Index’. ‘Onze milieukant is zwak beoordeeld. Als transportbedrijf moet je op dat vlak grote inspanningen leveren. Wij slaan ons niet op de borst, want er is een lange weg te gaan. CSR is vooral een oefening in bescheidenheid en gaat veel dieper, dus ook om transparantie in zaken die minder goed gaan.’

Philips zit wel in de Dow Jones duurzaamheidsindex. ‘Als je naar ons ontstaan kijkt, zie je dat het sociale aspect al lang in onze DNA zit’, zegt Henk de Bruin, als senior vice-president bij Philips verantwoordelijk voor duurzaamheid. ‘Philips heeft een flink intellectueel kapitaal. Wij kijken naar projecten waar we goed in zijn en naar markten waar je in de toekomst moet zijn.’ In India spant Philips zich in voor een betere gezondheidszorg en onderwijs. Zo laat Philips bussen rijden met medische apparatuur. De mobiele ziekenhuizen kunnen zo geïsoleerde dorpen bereiken.

Philips richt zich bij CSR op ’the bottom of the pyramid’. De Bruin: ”Als je wilt dat een land boven de basis van die piramide uitkomt, moet je iets aan economische ontwikkeling doen en zowel de vraag en het aanbod helpen versterken. Alleen zo creëer je op de duur een markt met een groeiscenario dat helpt om de kwaliteit van leven te verbeteren. Maar als je bij dit soort projecten denkt aan korte terugverdientijden, ben je niet goed bezig.’

Arco ten Klooster, bij PwC verantwoordelijk voor CSR, ziet een verschil met een paar jaar geleden. ‘CSR is geen toefje slagroom meer boven op de normale bedrijfsvoering. Het is een onmisbaar deel van de ‘corporate strategy’ en hoort bij je ‘governance’. Je stelt je als bedrijf kwetsbaar op als je niets doet.’

Dat geldt ook voor interne bedrijfsprocessen, zegt Ten Kooster. PwC-accountants en -adviseurs rijden samen in 3000 lease-auto’s. ‘We hebben een klimaatneutrale leaseregeling. Iedereen is met zijn auto bezig. Rij je een zuinige auto, dan krijg je een hoger leasebedrag. We willen ook bossen planten als compensatie voor onze CO2-uitstoot. Dat is niet meer dan normaal. Dubbelzijdig printen past ook in dat rijtje.’