Tim van Kooten was koud aangesteld als issue-manager bij Shell, toen hij in 1995 geconfronteerd werd met de Brent Spar-affaire. ‘Ik zat ’s nachts soms rechtop in bed en vroeg me af wat er eigenlijk allemaal gebeurde’, blikt Van Kooten vlak voor zijn pensionering terug.

De Brent Spar-affaire kwalificeert Van Kooten als ‘wake up call’. Het rationele ingenieursbolwerk had misschien wel gelijk (het afzinken van het olieplatform was daadwerkelijk minder risicovol dan ontmantelen) maar kreeg het niet, omdat Shell zich onvoldoende realiseerde hoe de buitenwereld tegen de materie aankeek.

En dus begon Van Kooten bruggen te bouwen naar de buitenwereld, zodat toekomstige ‘issues’ voor Shell niet meer als een donderslag bij heldere hemel zouden komen. Tien jaar later constateert Van Kooten dat hij in die opzet is geslaagd: ‘In 1994 waren er nauwelijks bruggen. Communicatie met stakeholders gebeurde vaak op ad- hocbasis. Nu zijn er langlopende relaties opgebouwd, waar soms zelfs vriendschappen uit zijn voortgekomen. Er zijn verhoudingen ontstaan waarin dialoog mogelijk is.’

Van Kooten studeerde economie en sociologie in Tilburg en studeerde in 1970 af. Hij werkte een jaar bij reclamebureau Ogilvy en vervolgens bij marktonderzoeker NSS. In 1976 trad Van Kooten in dienst bij Shell. Op de afdeling marketing werd hij hoofd marktonderzoek.

Van Kooten stelt dat ‘observeren’ een van de belangrijkste taken is van een issue-manager: ‘Issue- manager is geen goede functieomschrijving, want ik manage geen issues. Dat hoort thuis bij de verantwoordelijke lijnmanager. Maar die wil er met iemand over praten die weet hoe de buitenwereld tegen Shell aankijkt. En dan komt zo iemand bij mij terecht.’ Via Van Kooten kijkt Shell naar de wereld.

Als de Brent Spar-affaire is overgewaaid, begint Van Kooten niet alleen systematisch bruggen te slaan naar tal van maatschappelijke en non-gouvernementele organisaties, hij analyseert ook waarom Shell het mikpunt werd van felle kritiek. Van Kooten wijt het aan de veranderde maatschappelijke verhoudingen tussen politiek, religie, bedrijfsleven en burgerij. ‘De burgerij is gaan prikken in het achterste van het bedrijfsleven, waarvan ze hogere verwachtingen hadden gekregen.’

Dat Shell direct door burgers aangesproken wordt op zijn gedrag, heeft zo zijn gevolgen, meent Van Kooten. ‘Shell is een groot bedrijf en speelt een centrale rol in de energievoorziening van de samenleving. Dan moet je als onderneming wel een visie hebben hoe je die rol op de lange termijn voor je ziet.’

En dus staan zaken als ‘mensenrechten’ en ‘ duurzaam ondernemen’ hoog op het lijstje met issues van Van Kooten. Duurzaamheid is een onderwerp dat de afgelopen tien jaar op de agenda stond en er ook nog wel tien jaar op blijft staan. Shell heeft door te investeren in duurzame energie (zoals wind- en zonne-energie) een groen imago gekregen.

Maar hoe duurzaam kan een oliemaatschappij zijn? Die vraag weet Van Kooten makkelijk te pareren. Hij haalt een interne grafiek te voorschijn met daarop afgebeeld de wereldenergieconsumptie van 1850 tot 2050. Volgens dit lange- termijnenergiescenario van Shell bereikt het gebruik van olie en gas pas rond 2025 zijn hoogtepunt, waarna alternatieve en duurzamere energiebronnen het stokje langzaam maar zeker overnemen. ‘Het gebruik van olie kun je niet van de ene op de andere dag afschaffen. Duurzaam ondernemen is niet hetzelfde als fossiele brandstoffen afschaffen. Die overgang duurt decennia. Shell is geen oliemaat-

schappij maar een energiemaatschappij, die rekening houdt met duurzame ontwikkeling. Of we energie leveren in de vorm van olie, gas of iets anders is een vraag van de tweede orde.’

Van Kooten vestigt in zijn streven om bruggen te bouwen relaties met voor de hand liggende organisaties als Greenpeace en Amnesty International. Maar de issue-manager stapt eind 1995 ook naar de Raad van Kerken toe. ‘De Raad van Kerken heeft een belangrijke stem in het maatschappelijk debat. Wij wilden ons oriënteren op onze plaats in de samenleving.’

Een van de lessen die Shell trekt uit het debat met de Raad van Kerken is dat technische oplossingen niet de enige waarheid zijn. ‘Over duurzaamheid discussiërend bleek dat Shell-mensen snel in technische oplossingen denken, terwijl de Raad van Kerken meende dat de huidige generatie die problematiek niet kan oplossen. Zij denken in termen van eeuwen. We hebben geleerd dat we ons niet moeten laten meeslepen door technologische mogelijkheden. Omdat je onderdeel uitmaakt van de maatschappij, moet je als bedrijf de gedachten van je stakeholders altijd meenemen.’

Duurzaam ondernemen is een langjarig issue dat Shell systematisch ‘managed’. Andere issues spelen korter een rol, zoals de reservekwestie, die afgelopen januari opspeelde. Shell viel terug in het ‘oude ingenieursdenken’ en verklaarde dat het om een ‘definitiekwestie’ ging, dat er geen reserves verdwenen waren maar ‘gehercategoriseerd’ en dat er dus in feite weinig aan de hand was. Zo weinig zelfs, dat de toenmalige topman Philip Watts niet zelf de financiële wereld inlichtte, maar het aan een mededirecteur over liet. ‘Dat had zeker beter gekund. En dat hebben we ook toegegeven. Over deze zaak kun je als stakeholder vragen hebben. Shell heeft zijn bevindingen opgesteld en er is ingegrepen. Ik kan daar verder weinig aan toevoegen.’

Issues met de financiële wereld zijn niet het kernterrein van Van Kooten, die zich meer richt op de bredere maatschappelijke thema’s. Shell houdt in een matrix bij welke issues zouden kunnen gaan leven in de maatschappij. De issues die een grote ‘kans op optreden’ hebben, gecombineerd met een ‘hoge impact’ worden nader onder de loep genomen. ‘Als je bruggen hebt, zie je veel en hoor je veel. Dan kun je proactief met een issue omgaan.’

Een van de lastigste issues betreft Nigeria. Het Afrikaanse land dat geteisterd wordt door geweld en sociale onrust is op het gebied van oliewinning een van de belangrijkste landen voor Shell. Deskundigen betwijfelen of Shell zichzelf kan handhaven in het chaotische en arme Nigeria. ‘Ik ben twee keer in Nigeria geweest. Je denkt al snel dat het daar op een ramp uit moet lopen. Maar toch denk ik niet dat dat gaat gebeuren’, vertelt Van Kooten. ‘De bevolking van Nigeria is gegroeid van 50 miljoen tot 130 miljoen mensen. Die stijging komt niet omdat er meer kinderen geboren worden, maar omdat er minder mensen op jonge leeftijd door ziekte en gebrek sterven. Ondanks alles is er in Nigeria dus toch sprake van vooruitgang. Je zult mij niet horen zeggen dat er geen corruptie is in Nigeria, want die is er wel. En er zijn nog veel meer problemen, maar er wordt wel degelijk gewerkt aan vooruitgang.’

Shell heeft volgens Van Kooten geen scenario op de plank liggen om Nigeria te verlaten. ‘Voor zover ik weet niet in ieder geval. Weggaan zou niet positief zijn voor ons bedrijfsbelang’, stelt hij. Maar ook voor Nigeria zou het niet positief zijn. ‘Van de 5000 Shell-medewerkers in Nigeria zijn er circa 150 niet-Nigeriaan. Als Shell weg zou gaan zouden de overige werknemers de oliewinning gewoon voortzetten. Het enige effect zou zijn dat er niet meer met de duurzaamheidsbril van Shell naar de winning van olie wordt gekeken.’

Van Kooten weet deze en andere standpunten goed voor het voetlicht te brengen. Hij werd in 2002 tot ‘communicatiemanager van het jaar’ uitgeroepen. Op 1 november gaat hij met pensioen. Van Kooten vond het ‘leuk werk’. ‘Maar ik vind het ook interessant om aan een nieuwe levensfase te beginnen. Samen met mijn vrouw wil ik reizen maken, ook verre reizen. Ik ga ook meer aandacht geven aan een kleine stichting voor leprahulp in Nigeria, waar ik voorzitter van ben. Verder wil ik ook gaan schrijven en in forums mijn kennis delen. Maar concrete plannen heb ik nog niet.’