Bedrijven met een maatschappelijk verantwoord ondernemen -agenda interacteren met stakeholders. Het goed begrijpen wat hen bezighoudt en daar als bedrijf je voordeel meedoen, kan bijdragen aan het strategisch proces van de onderneming en het versterken van de reputatie. Bovendien beogen bedrijven met een mvo-focus transparant te zijn. En transparantie is waar het ook bij corporate governance om draait.

De link tussen beide onderwerpen is derhalve een logische, maar het is niet zo dat maatschappelijk verantwoord ondernemen een garantie is voor goede corporate governance. Dit is de laatste maanden wel bijzonder pijnlijk aan het licht gekomen door de oliereservekwestie bij Shell. Transparantie en dialoog waren stokpaardjes van deze duurzaamheidskampioen. Dit roept de vraag op hoe de managers die hier verantwoordelijk voor waren, op andere gebieden zo gruwelijk in de fout zijn gegaan? Een mogelijke verklaring is dat ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen ‘ en de ‘echte bedrijfsvoering’ toch te veel uit elkaar hebben gelegen.

Dat brengt me bij de tweede kanttekening, de governance van

maatschappelijk verantwoord ondernemen . Als een bedrijf heeft bedacht dat er gestructureerde aandacht aan maatschappelijk verantwoord ondernemen moet worden besteed, wordt er vaak een projectteam of afdeling opgezet om de maatschappelijk verantwoord ondernemen -strategie te formuleren. Dat is een zinvolle start. Vervolgens moet die strategie, die dan is vertaald in een ambitieniveau en een plan van aanpak, worden geïmplementeerd. Men moet van praten naar doen. En op dat moment moet de rol van de ‘afdeling mvo’ een heel andere worden. De ‘o’ staat namelijk voor ‘ondernemen’ en niet voor ‘onderhouden’of ‘oppoetsen’. De lijnmanagers moeten dus aan de slag. Alleen door hen kan maatschappelijk verantwoord ondernemen écht gemaakt worden in de kernactiviteiten. Dat betekent ook dat maatschappelijk verantwoord ondernemen door de hele organisatie moet gaan en niet alleen in nieuwerwetse niches, of toekomstige producten. Met andere woorden, het zit meer in de waardering van de oliereserves en minder in de zonnepanelen.

Overigens verliezen maatschappelijk verantwoord ondernemen -adepten soms het belang van de aandeelhouders uit het oog. Het enthousiasme dat ontstaat bij het nastreven van ‘hogere waarden’ lijkt zoveel bevredigender dan het toevoegen van aandeelhouderswaarde. Zonder harde verantwoording aan de aandeelhouders, zijn hogere waarden echter van korte duur. Want als er op de aandelenmarkt ongenoegen ontstaat over de focus van een bedrijf of de governance, volgt er een onhoudbare druk. Dat zou Phil Watts van Shell, over wie in de Londense City het verhaal ging dat hij meer oog had voor actiegroepen dan voor institutionele

beleggers, kunnen bevestigen. Dus alleen die bedrijven die een goede corporate governance hebben, kunnen op een duurzame manier een mvo-beleid voeren.

Overigens durf ik de stelling aan dat juist die bedrijven die op een vertrouwenwekkende manier een mvo-beleid vormgeven, op langere termijn het meest succesvol zijn voor aandeelhouders. Daarom is het van belang dat elke onderneming zowel governance als maatschappelijk verantwoord ondernemen serieus neemt. Het afleggen van verantwoording over beide aspecten zal dit bevorderen. Hiertoe moet men zelf het initiatief nemen, want waar wetgevers zich laten horen op het terrein van governance, is het stil als het gaat over maatschappelijk verantwoord ondernemen . Duurzaamheidsverslagen zijn de ultieme vorm van transparantie. Maar ook door het ‘pas toe of leg uit’-principe in het reguliere jaarverslag zouden bedrijven op een effectieve wijze hun standpunten kenbaar maken. Door aldus ook het mvo-beleid transparant te maken, wordt voorkomen dat de corporate governance-discussie wordt verstrooid door onduidelijke maatschappelijk verantwoord ondernemen -sentimenten. Feiten, daar gaat het om. Zowel voor aandeelhouders als voor de overige stakeholders van een bedrijf.

Wouter Scheepens is partner bij Triple Value Strategy Consulting in Den Haag.