‘De bedrijven die het beste scoren zijn net een familie. Iedereen heeft vertrouwen in en respect voor elkaar. Zo’n cultuur ontstaat makkelijker in een kleinere organisatie, maar er zijn ook heel grote concerns die hard werken aan zo’n werkomgeving. Een organisatie is meer dan de optelsom van hersenen en spierkracht. Een bedrijf wint aan waarde als het zijn mensen ook de ruimte biedt voor hun emotionele of zelfs sprirituele kant, waardoor zij het beste in zich naar buiten brengen. Daar heb je vertrouwen voor nodig.’

Maar het investeren in werknemers gaat niet meer zo van harte. Van Marrewijk: ‘Nu het economisch wat minder gaat, zie je dat bedrijven weer terugvallen op oude reflexen: mensen ontslaan in plaats van te proberen in samenspraak met iedereen de efficiency te verbeteren, de gezamenlijke inspanning te vergroten. Hard ingrijpen wordt ook nog steeds gewaardeerd door de aandelenmarkt. Bij een reorganisatie gaat de beurskoers omhoog, maar die zou eigenlijk moeten dalen. Het bedrijf raakt belangrijk menselijk kapitaal kwijt. Daarnaast is de leiding in slechte tijden geneigd ingrepen in de organisatie verborgen te houden, waardoor mensen onzeker worden en het vertrouwen verdwijnt.’

Zo komt de onderneming in een negatieve spiraal en dan is het moeilijk om succesvol te zijn, zegt Van Marrewijk. ‘Ongemotiveerde medewerkers leiden tot het weglopen van klanten. Minder omzet leidt weer tot snijden in de organisatie enzovoort. Als je een goede club mensen bij elkaar hebt die elkaar vertrouwen en respecteren en het gaat financieel wat minder met de onderneming, dan zullen ze ook bereid zijn om bijvoorbeeld met 10% minder salaris genoegen te nemen.’

De slordige manier waarop bedrijven met hun menselijk kapitaal omgaan, dateert uit een tijd dat mensen nog gezien werden als een grondstof of als machine. Nog steeds horen mensen dat er voor hen tien anderen zijn, met name in tijden dat het economisch slecht gaat. ‘Dat gedachtegoed danken we aan de Amerikaan Fredrick Taylor, maar we leven nu niet meer in de industriële opbouwfase van de jaren vijftig, maar in een diensteneconomie en daar krijg je alleen maar loyale klanten als je ook loyale werknemers hebt’, aldus van Marrewijk.

Maar geldt dat ook voor de cassières, de vakkenvullers en de mensen van de klantenservice? Geven bedrijven niet veel meer aandacht aan de hoger opgeleiden die moeilijker vervangbaar zijn? Van Marrewijk: ‘Dat is nu juist die verkeerde manier van denken. Kijk naar MacDonald’s, de patatbakkers, de serveersters, die mensen zijn waardevol voor het bedrijf want zij hebben direct contact met de klanten. Als zij slecht behandeld worden, slaat dat over naar de klanten. Ik ben zelf erg gecharmeerd van de telefonistes van Viking Direct, het bedrijf dat kantoorartikelen verkoopt. Omdat de dames oprecht aardig en enthousiast zijn – je kunt horen dat ze het naar hun zin hebben – word ik zelf ook heel vrolijk en blijf ik terugkomen als klant. Hun vrolijkheid schept een emotionele band.’

Voor een heleboel managers klinken termen als emotie, respect en vertrouwen nog erg soft en te eng om te geloven in de bruikbaarheid en vooral het resultaat ervan. Om dat te bewijzen heeft Van Marrewijk samen met Teun Hardjono van de Erasmus Universiteit Rotterdam een onderzoeksproject opgezet dat gefinancierd wordt door de Europese Commissie: het European Corporate Sustainability Framework. Bij het project zijn nog tien andere partijen betrokken, afkomstig uit verschillende Europese landen. De gedachte erachter is dat bedrijven die zich willen transformeren naar een maatschappelijk verantwoorde en duurzame onderneming veel moeten investeren in hun menselijk kapitaal.

Van Marrewijk: ‘Het raamwerk gaat uit van fase-gewijze ontwikkeling (“spiral dynamics”) en integreert zeven bewezen managementmethoden en organisatietheorieën, van EFQM via de business balanced scorecard tot SqEME, een methode voor procesmanagement. Het doel van het onderzoek is bedrijven beter te laten presteren onder de voorwaarden van duurzaamheid en verantwoord ondernemen . Veel organisaties interpreteren verantwoord ondernemen als een nieuwe mogelijkheid om meer winst of minder risico te realiseren, terwijl steeds meer bedrijven ervaren dat een meer stakeholder gedreven benadering de organisatie een bredere basis geeft om complexe problemen, zoals globalisering, rol in de samenleving en ontwikkelingen in de supply-keten, adequaat het hoofd te bieden.’

Door juist de werknemer meer te betrekken, vergroot je diens toewijding, betrokkenheid en motivatie en dat genereert productiviteit en vooral creativiteit, is de redenering. ‘Alleen zo creëer je meer waarde. Je werknemers, je klanten, je aandeelhouders, al je stakeholders gaan erop vooruit en de onderneming als geheel ook.’

Dat klinkt wel erg modelmatig en academisch. Van Marrewijk geeft toe dat het complexe model van ECSF nog in hapklare brokken moet worden verpakt. ‘Wij kennen de voorkeur voor simpele modellen en instrumenten, maar een onderneming van nu is een complex organisme en dus is zij ook niet meer met een eenvoudig model te doorgronden.’

Van Marrewijk geeft een voorbeeld van een situatie waarbij het model zou kunnen helpen. ‘Neem nu Akzo. Dat krijgt een nieuwe bestuursvoorzitter, Hans Wijers. Die vraagt zich af waarom Akzo niet in de lijstjes van de toonaangevende chemiebedrijven zit. Er is dus een intrinsieke motivatie om de organisatie door te lichten.

‘En wij kunnen met ons model, gegeven ook de maatschappelijke eisen die er tegenwoordig aan chemiebedrijven gesteld worden, laten zien wat en waar verbeterd kan worden. Dat gaat verder dan alleen de mensen motiveren, maar dat is daar wel een belangrijk onderdeel van.’