‘Dit was vroeger onze eetkamer’, zegt Paul Rutten over de ruimte die hij tijdelijk bemant op het hoofdkantoor van Gulpener Bier. Het zijn de dagen van bureaus opruimen en laatste handen leggen aan. De algehele leiding is inmiddels overgedragen aan John Halmans, maar Rutten blijft invloed uitoefenen als grootaandeelhouder en als voorlopig verantwoordelijke voor de exportontwikkeling. ‘Ik ga dus rapporteren aan de nieuwe directeur’, lacht hij, ‘maar dat is tijdelijk. Onze export is nu nog beperkt. Zodra het naar een fulltime bezigheid gaat, draag ik het over.’
Rutten is ruim drie decennia actief bij Gulpener Bier geweest. Hij trad in 1972 aan als telg van de zevende generatie van dit familiebedrijf. ‘Het is in 1825 opgericht door een Smeets uit Valkenburg. Hij koos voor Gulpen als vestigingsplaats omdat dat aan een doorgaande weg ligt waaroverheen in die tijd regelmatig legers trokken. Er zijn drie generaties Smeets geweest. De derde had alleen een dochter, waarmee de slimste Rutten toen is getrouwd.’
In Pauls eigen jeugd woonde de familie nog bij de brouwerij, iets ondenkbaars na de schaalvergroting van de afgelopen halve eeuw. Maar dat hijzelf ook brouwer zou worden, was geen tevoren uitgemaakte zaak. ‘Mijn vader heeft er nooit op aangedrongen. Ik ging economie studeren in Amsterdam en een jaar voor de afsluiting daarvan vroeg mijn vader of ik interesse had. Ik moest er echt wel over nadenken. Terug naar Gulpen vanuit het Amsterdam van de jaren zestig? Ik heb ja gezegd omdat ik wist dat ik zowel leiding zou kunnen geven als maatschappelijk actief kunnen zijn. Maar het scheelde weinig of ik was een andere kant uitgegaan. Ik had al een aanbieding van Joep Brentjens voor VNU op zak, waar ik een afstudeeronderzoek had gedaan. Hij had mij bijna overgehaald. Maar van mijn keuze voor de brouwerij heb ik nooit een moment spijt gehad.’
Rutten werd in 1980, acht jaar na zijn aantreden, directeur. Via een aandelenherstructurering kwam de eigendom ten slotte voor 65% bij hem en zijn kinderen. Al in de jaren zeventig was duidelijk dat er een grote concentratiegolf in de Nederlandse biersector op til was, terwijl de nationale markt toen nog voor 99% door pils werd bepaald. ‘Door mijn vader ben ik naar het buitenland gestuurd om onderzoek te doen naar daar bestaande bierculturen. We waren een heel kleine speler op alleen de Limburgse markt, die toen werd gedomineerd door Brand. Als we niets zouden ondernemen, zouden we het nooit redden. De studie heeft geleid tot het introduceren van speciaalbieren met een veel hoger rendement dan pils had. Daarin zijn we trendzettend en innovatief geworden en toonaangevend in Nederland. Een kwart van onze omzet bestaat uit speciaalbieren, voor de hele Nederlandse markt is dat ongeveer 6%.’
Intussen brak echter het concentratiegeweld los. Limburg, met zijn vele verschillende brouwerijen, kon een grote partij als Heineken niet meer buiten de deur houden. De Ridder verdween in de zakken van de Amsterdammers en, ingrijpender, Brand (eind jaren tachtig). ‘Een dieptepunt voor mij’, herinnert Paul Rutten zich. ‘Toen Thijs Brand mij belde met de mededeling dat Heineken Brand overnam, heb ik een sigaar gepakt – het was midden in een van mijn rookloze jaren – en ben naar huis gegaan. Ik ben dat hele jaar blijven roken; normaal is het een jaar op, een jaar af, maar Brand heeft dat ritme destijds verstoord. Ik heb me toen wel afgevraagd of ik het allemaal wel goed zag met te blijven koersen op zelfstandigheid. Er zijn door de jaren heen ook veel flirts door potentiële overnemers geweest.’
Rutten had inmiddels al voor diverse hete vuren gestaan, die hij tot op de dag van vandaag meteen als dieptepunten bestempelt: de reorganisaties van 1979 en 1982. ‘Die eerste betrof het afstoten van onze distilleerderij, want vroeger waren we veel breder met ook nog een wijnhandel en een azijn- en mosterdproductie. Drie jaar later moest ik erkennen dat we met de eerste sanering niet diep genoeg hadden gesneden. Dat was vreselijk. Het aanzeggen van ontslagen heb ik allemaal zelf gedaan. Heel zwaar. Je kent iedereen, soms nog van school. In enkele gevallen gaf het ook wrijving met de ouders van jonge medewerkers. We hebben zelfs meegemaakt dat een horecabedrijf ons aan de dijk zette wegens het ontslag van hun zoon.’
Rutten doet soms lang over het nemen van een besluit. ‘Ik wil heel zorgvuldig zijn en altijd in de spiegel kunnen blijven kijken. Je moet ook echt alles geprobeerd hebben voor je tot ingrijpende maatregelen overgaat. Soms was ik de laatste in het bedrijf die iemand de hand boven het hoofd hield, dan moet je op zeker moment ook de knop durven omzetten. Ik hou steeds voor ogen dat we werken om te kunnen leven en niet omgekeerd.’
Hij beschrijft hoe zijn onderneming het diverse keren ‘heel spannend’ heeft gehad om te overleven. In de jaren negentig volgde nog de afstoting van de azijn- en mosterdfabriek via een aandelentransactie met de laatst overgebleven concur-rent, maar hoogtepunten waren er daarnaast evenzeer. ‘Het succes met de speciaalbierenaanpak en vooral de ontwikkeling van onze Korenwolf’, zegt Rutten en vertelt hoe die naam tot stand kwam. ‘Die aanduiding voor de wilde hamster bestond destijds alleen in het dialect van Sittard. Wij misten toen node een eigen witbier. Tijdens een van de vele keren dat ik in een file stond, kreeg ik het idee om een werkgroep in Maastricht die zich met de bedreiging van de wilde hamster bezighield, sponsoring aan te bieden in ruil voor het promoten van het diertje als ‘korenwolf’. Zelf ontwikkelden we een witbier op basis van de vier granen die de hamster verzamelt. Het werd een uniek concept en de naam korenwolf is overal in de natuurwereld opgepakt. De specialiteit is onlangs door de Consumentenbond tot beste witbier uitgeroepen. Maar werkgevers hier hebben zich later wel eens bij me beklaagd toen het ontwikkelen van industrieterreinen door bescherming van de korenwolf gefrustreerd raakte.’
Om op de langere termijn te kunnen overleven zocht Gulpener Bier het eind jaren negentig in een duurzaamheidsconcept. Onlangs leidde dat, tot grote vreugde van Rutten, tot twee prijzen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen . Het past precies in de eigen opvattingen van de teruggetreden directeur – zijn afscheid stond met een speciaal seminar ook in het teken hiervan – en verbindt in feite zijn werk voor het bedrijf met zijn vele andere activiteiten. Rutten is jarenlang in de organisatie van de Rabobank bestuurlijk actief geweest, begeleidde fusies in het voortgezet onderwijs en bij het Groene Kruis, zat in het bestuur van werkgeversorganisaties en Kamer van Koophandel, is betrokken bij het beheer van kasteel Groot-Buggenum hogerop in Limburg en trekt voor de werkgeversorganisatie in de provincie het mvo-traject (maatschappelijk verantwoord ondernemen ). ‘Ieder mens moet zijn talenten ook inzetten voor de gemeenschap en de leefbaarheid bevorderen’, luidt Ruttens credo. ‘Dat heb ik van huis uit meegekregen.’
Tegen die achtergrond heeft hij zijn afscheidsgeschenk bestemd voor een fonds waaruit jaarlijks de Gulpener Duim moet worden vergeven, een prijs van 1250 euro voor personen of organisaties die de leefbaarheid in de gemeente bevorderen. ‘Hij is nu voor het eerst aan het hospice in Mechelen (gemeente Gulpen, red.) uitgereikt.’
Rutten denkt de komende periode ongeveer een halve werkweek met zijn uiteenlopende (bestuurlijke) taken bezig te zijn. Daarmee ontstaat er veel tijd voor zijn passie jagen – ‘overtuigd naar eer en geweten’ – en het wat hij noemt ‘optimaliseren van de zelfvoorzieningsgraad van mijn boerderij in Sint-Pietersvoeren (net over de Belgische grens, red.).’ In Gulpen laat hij een stempel na in de oprichting van Herbergh Artistiek, een laagdrempelig theaterpodium plus galerie voor kunstenaars uit het Mergelland.
En dan is er nog Transkei, Zuid-Afrika. ‘Daar wil ik zelf een project ontwikkelen in de agrarische sfeer. Ik ga er volgend jaar voor een paar maanden naartoe.’
Matthijs Smits