Waar ging het mis met de carrière van René Dahan? Geboren in het Marokkaanse Fez, de zeevaartschool met succes gevolgd in Frankrijk, aangemonsterd als stuurman, leek hij voorbestemd de wereldzeeën te gaan bevaren.

Maar het liep anders. De liefde voor een Nederlandse vrouw – nu de moeder van zijn twee kinderen – bracht hem aan wal, waar hij een baantje kreeg als operator op de Esso-raffinaderij in de Botlek. Bijzondere ambities had hij niet, hij wilde slechts de kost verdienen voor zijn gezin. ‘Ik ben veertig jaar bij Esso blijven steken’, zegt hij ironisch.

De maatschappij die hij in Nederland omstreeks 1960 aantrof, maakte diepe indruk op hem. ‘De arbeidsmentaliteit van de mensen in de ploegendienst op de raffinaderij. Zonder dat er een baas over hun rug mee keek waren zij maar met één ding bezig: hoe loopt de raffinaderij optimaal? Die werkethiek sprak mij enorm aan.’

En, ‘mijn eerste voetbalwedstrijd in het Feyenoord-stadion. Het Wilhelmus. De saamhorigheid. Dat had ik allemaal nog nooit meegemaakt. Daar wilde ik bij horen.’

Het is nu anders, weet ook Dahan. Nederland is veranderd. Maar: ‘Dat gevoel van toen is nooit verdwenen.’

Voelt hij zich nu, veertig jaar later, Afrikaan, Europeaan of Amerikaan? ‘Ik zit vast aan zoveel plekken, zoveel culturen. Soms heb ik heimwee naar mijn jeugd in Fez. Het land waar je bent grootgebracht hou je altijd een beetje in je. Maar ik heb ook veel tijd doorgebracht in Amerika. Daar voel ik me bijna als burger. Maar in Nederland ligt mijn hart. Daar heb ik zelf voor gekozen; de andere landen zijn mij overkomen. Ik droom in het Nederlands. Ik tel in het Frans. En ik zal wel veel andere dingen in het Engels doen.’

Terwijl Nederland onherkenbaar veranderde na 1960, bleef Esso een onaantastbare burcht van zakelijkheid. Dahan bloeide op in deze rationele, objectieve wereld van rendement en aandeelhouderswaarde en werd de belichaming van de American dream. Vanuit de nachtdienst op de Rotterdamse raffinaderij klom hij op om te eindigen aan de absolute top, althans, bijna: één plaatsje onder ‘nummer één’ Lee Raymond (‘mijn baas’).

Na veertig jaar in de boezem van de Esso-familie te hebben vertoefd, bekijkt Dahan de buitenwereld door een zakelijke, Amerikaanse bril die Europese nuanceringen wegfiltert. Dat is niet altijd goed voor je populariteit, weet hij. Toch weigert hij zoete broodjes te bakken met opiniemakers als Greenpeace.

‘Onverantwoordelijke hobbyisten’, noemt hij de radicale milieu-activisten. ‘Zij zijn de enigen in onze maatschappij die het zich kunnen permitteren om te handelen vanuit één dimensie. Maar zo eenvoudig is het leven niet. Belangen moeten worden vergeleken en gewogen. Wat ik groeperingen als Greenpeace verwijt is dat ze geen verantwoordelijkheid nemen voor de implicaties van hun keuzes.’

Over duurzame energie, zegt hij: ‘Hoort er voor ons voorlopig niet bij, en op basis van wat we nu weten, is het onwaarschijnlijk dat het er in de nabije toekomst wel bij zal horen.’

Alternatieve energiebronnen komen bij ExxonMobil alleen in beeld als zij een verantwoord rendement kunnen opleveren. ‘Je gaat met zonnecellen die niet economisch zijn nooit iets goeds doen. Wij voelen niets voor het najagen van overheidssubsidies voor de bouw van een grote fabriek in Duitsland of het plaatsen van zonnecellen op daken. Dat heeft meer te maken met beeldvorming dan met een echte bijdrage aan de economie of het milieu.’

Dat de grote concurrenten Shell en BP wel werk maken van duurzame energie en maatschappelijk verantwoord ondernemen , beschouwt Dahan als een façade. ExxonMobil doet daar niet aan mee. ‘Wij gaan geen populariteit kopen met mooie versieringen. Als je wilt weten wat wij aan verantwoord ondernemen doen, lees dan ons jaarrapport over ‘citizenship’, dat binnenkort verschijnt en trek je eigen conclusies.’

Laat niemand denken dat er geen wezenlijke verschillen bestaan tussen het ene olieconcern en het andere. ‘Het verschil tussen Shell en ExxonMobil? Wow, er zijn ongelooflijk veel verschillen, in alles. Shell is meer een praatcultuur; democratischer. Een cultuur van elkaars handje vasthouden en samen tot besluiten komen.’

ExxonMobil wordt volgens hem totaal anders bestuurd. ‘Wij werken als een hecht team, maar niet democratisch. Iedereen wordt aangehoord, maar uiteindelijk is er één die de verantwoordelijkheid neemt om te zeggen, we doen het of we doen het niet. Wij zijn hiërarchischer, zonder enige pretentie.’

Calculerend, systematisch, gedisciplineerd. Dat zijn voor Dahan de wachtwoorden bij ExxonMobil. ‘Er zijn mensen die daar niet van houden’, weet hij. Maar dat deert hem niet. ‘Meer dan bij andere bedrijven kijken wij naar de cijfers, zonder daar dingen in mee te nemen die er niet in thuishoren. Als je kijkt over de laatste tien jaar, denk ik dat we niet één keer iets hebben moeten afschrijven omdat het een grote misser was.’

Maar is ExxonMobil daarmee niet net zo eendimensionaal als Greenpeace? ‘Wel in de zin dat we één helder uitgangspunt hebben: de aandeelhouder. Het zijn niet jouw centen waar je mee werkt. Dat houden we altijd voor ogen. We letten vooral op ons rendement, en dat zullen we ook altijd blijven doen.’

De bijdrage die ExxonMobil aan de wereld levert, ligt in het creëren van welvaart. En dat is in Dahans optiek wat de wereld het hardste nodig heeft. ‘De meeste problemen in de wereld kunnen worden opgelost door wetenschap, technologie en economische groei.’ De conflicten in het Midden-Oosten ziet hij niet als een religieuze strijd. ‘Het gaat om mensen die gefrustreerd zijn, met name omdat ze niet kunnen delen in de welvaart. Als onderneming helpen wij om de koek in de wereld groter te maken.’

Heeft ExxonMobil geen taak om ervoor te zorgen dat de koek niet wordt opgegeten door corrupte dictators? ‘Wij hebben interne richtlijnen die corruptie, discriminatie of schending van mensenrechten verbieden. Daar houden wij streng de hand aan, strenger dan menige overheidsinstantie. Maar daar houdt onze verantwoordelijkheid op. Een onderneming is een onderneming. Je moet je niet bemoeien met zaken die niet des ondernemings zijn.’

Weidse toekomstperspectieven schetsen, zoals Shell dat doet in haar ‘global scenarios’, passen daar niet bij. ‘Natuurlijk kijken wij ook 30, 40 jaar vooruit. Maar niet voor communicatiedoeleinden.’

Om de strategie van een olieconcern te begrijpen, heb je volgens Dahan geen diploma nodig. ‘Een middelmatige consultant komt met dezelfde strategische adviezen als een gerenommeerde als McKinsey. Het gaat in de olie-industrie om de dagelijkse uitvoering. Daar moet tachtig procent van je aandacht liggen.’

Dahan heeft al die jaren geprobeerd de uitvoering zo gedisciplineerd en efficiënt mogelijk te laten verlopen. Om dat te doen moet je diep de organisatie induiken, geeft hij aan. Zo schafte hij als raffinaderijdirecteur in Rotterdam de ideeënbus af (nadat hij overigens zelf vele malen prijswinnende ideeën had ingeleverd). ‘Voor mij was het een leuke bijverdienste maar als directeur heb ik onmiddellijk gezegd: “Meedenken met de baas is bij je salaris inbegrepen’, zegt hij nu lachend.

Opvallend genoeg noemt Dahan uitgerekend voormalig Shell-topman, nu commissaris, Lo van Wachem als bestuurder voor wie hij grote bewondering en respect heeft. ‘Maar dat is dan ook bijna een Esso-man’, verontschuldigt hij zich.

Van Wachem is voor hem een bestuurder die de bij Shell zo gewaardeerde helikopterblik wist te combineren met de door ExxonMobil zo geambieerde slagkracht op de grond.

‘Soms moet je heel diep in de details kunnen duiken om een juiste beslissing te nemen’, zegt Dahan. ‘Van Wachem kon dat.’

Maar er is nog een reden waarom de Marokkaans-Amerikaanse Nederlander zijn tegenstrever bij Shell waardeert. ‘Van Wachem toonde zich een groot leider door tegen alle druk in niet uit Zuid-Afrika weg te gaan met Shell. Ik zat in die tijd op ons hoofdkantoor in Den Haag en ik weet hoe groot de druk op hem is geweest. Mandela heeft later nog toegegeven dat de beslissing van Shell om in het land te blijven uiteindelijk beter was voor het Zuid-Afrikaanse volk. Van Wachem heeft daar nooit het krediet voor gekregen dat hij verdiende. ‘

Maar een Hollandse Shell-man als referentie? Is dat niet vreemd? Ach, Dahan wil best toegeven dat hij, ondanks zijn kritiek op Shell, toch een zwak plekje in zijn hart heeft voor de Nederlands-Britse rivaal. ‘Ik kan heel gepassioneerd klagen over Shell. Daar is ook alle reden voor. Maar als ik uiteindelijk moet kiezen voor een partner om mee samen te werken, dan zeg ik persoonlijk toch altijd weer, doe mij maar Shell.’

KAREL BECKMAN

ROB VAN ‘T WEL