Wineke Ploos van Amstel (PwC:): ‘CSRD in de praktijk: de lessen die we leerden’

Het Jaarbericht 2023/2024 van PwC bevat een primeur. Voor het eerst heeft PwC in lijn met de CSRD-richtlijn gerapporteerd over haar eigen duurzaamheidsprestaties. Deze CSRD-implementatie leverde waardevolle lessen op, vertellen Wineke Ploos van Amstel, chief sustainability officer van PwC, en Alexander Spek, sustainability lead bij PwC Nederland. Zij delen de belangrijkste inzichten. ‘Het belangrijkste advies – voor onszelf, maar ook voor onze klanten – luidt: begin op tijd.’ Hoewel PwC pas over twee jaar wettelijk verplicht is de Corporate Sustainability Reporting Directive te implementeren in haar jaarverslag, is ervoor gekozen dat eerder te doen.

Waar is die keuze op gebaseerd?

Wineke Ploos van Amstel, bij PwC verantwoordelijk voor de strategie en implementatie van de duurzaamheidsdoelen: ‘Toen we wisten dat de CSRD eraan kwam, werd ons vrij snel duidelijk dat we eerder wilden beginnen dan voor ons verplicht is. Ten eerste is duurzaamheid een belangrijke pijler van onze strategie. Omdat we toonaangevend willen zijn op het gebied van duurzaamheid, hanteren we het credo: practise what you preach. Ten tweede geven de uitkomsten op het gebied van duurzaamheid en het implementatieproces ons waardevolle inzichten in onze duurzaamheidsdoelen en de transformatie die daarbij hoort. Door de implementatie tijdig te starten, krijgen we eerder inzicht in waar de mogelijke leemten zitten, zodat we ons sneller konden verbeteren.’

Alexander Spek focust zich als sustainability lead bij PwC Nederland op reportage en assurance, waarbij hij klanten helpt hun duurzaamheidsstrategie te vertalen naar niet-financiële doelstellingen en rapportagekaders, zoals de CSRD. Hij legt uit dat de keuze om nu alvast met de implementatie aan de slag te gaan, ook vanuit het marktperspectief genomen is.

‘Als we deze dienstverlening op de markt aanbieden, willen we zelf de ervaring hebben en een serieuze gesprekspartner zijn. Dit betekent ook dat we onze eigen ervaringen en dilemma’s kunnen delen met klanten. Het biedt ons bovendien de mogelijkheid om zaken te testen en te zien wat wel of niet werkt in de praktijk.’

Ploos van Amstel: ‘Een vierde reden is de extra mogelijkheid voor upskilling. De CSRD is nieuw voor iedereen, dus dit was een perfecte kans om onszelf en onze collega’s te trainen in de nieuwe eisen en verwachtingen. Zo konden we zowel intern als extern kennis uitwisselen. Daarmee bedoel ik het opdoen van ervaring met de specifieke wet- en regelgeving van de CSRD. Dit was twee jaar geleden ook voor ons een vrij nieuw terrein, dus het bood ons een uitstekende mogelijkheid om kennis en ervaring op te bouwen, zowel binnen onze eigen organisatie als met externen.’

Wat zijn de belangrijkste lessen die geleerd zijn?

Ploos van Amstel: ‘We hebben naar aanleiding van dit implementatietraject een aantal leerpunten geïdentificeerd. Het belangrijkste advies – voor onszelf, maar ook voor onze klanten – luidt: begin op tijd. Onderschat de implementatie van de CSRD niet. Het is een omvangrijk proces dat niet alleen de duurzaamheids- of financiële afdeling raakt, maar veel verschillende afdelingen binnen de organisatie. Het vereist veel nieuwe toe te lichten informatie op het gebied van bijvoorbeeld strategie, policies of doelstellingen. Dit vereist afstemming tussen verschillende stakeholders en disciplines. Wanneer je op tijd begint, heb je voldoende tijd om alles goed op orde te krijgen voordat de verplichtingen daadwerkelijk ingaan’.

‘Het tweede leerpunt luidt: betrek zowel je externe als je interne stakeholders in een vroeg stadium, vooral om de juiste impact, risico’s en kansen vast te stellen. Dit proces waarbij je bepaalt welke duurzaamheidsthema’s het meest van toepassing zijn voor jouw organisatie, ook wel bekend als dubbele materialiteit, vraagt om input van meerdere interne partijen om een goed inzicht te krijgen in de impact, risico’s en kansen die relevant zijn voor de organisatie.’

Wat zijn de specifieke interne afdelingen die jullie hebben betrokken in het proces?

Ploos van Amstel: ‘De belangrijkste stakeholder is zonder twijfel de directie, en dan vooral de CFO. Uiteindelijk is het doel om niet-financiële informatie op dezelfde manier te wegen en te integreren als financiële informatie. Daarnaast is commercie, de business, daar waar in ons geval onze grootste impact ligt, een belangrijke stakeholder. Wij hebben “downstream” de grootste impact op het klimaat en de mens, via onze dienstverlening’.

‘De afdelingen strategie, corporate sustainability en finance vormen het hart van het projectteam en daarnaast hebben we in het afgelopen jaar bijvoorbeeld veel met onze juridische, HR- en risico en kwaliteit-teams gewerkt, naast specifieke ESG-experts binnen PwC. Tot slot zijn natuurlijk ook externe stakeholders heel relevant, juist zij brengen de belangrijke outside-inperspectieven; wat leeft er bij de stakeholders en de samenleving als geheel, en wat doen wij daarmee?’

Is dit een benadering die jullie ook bij andere klanten zien?

Spek: ‘Dat verschilt per klant. Bij sommige organisaties ligt de verantwoordelijkheid bij de duurzaamheidsafdeling. Maar in de meeste gevallen zien we dat de financiële afdeling de drijvende kracht is, in nauwe samenwerking met die duurzaamheidsafdeling en vele anderen. Het kan ook variëren per fase van de implementatie. Bij de dubbele materialiteit zie ik een rol voor risicomanagement, terwijl interne audit en IT later een rol kunnen hebben op het gebied van controles en automatisering van rapportageprocessen.’

En wat leveren die nieuwe samenwerkingen jullie op?

Ploos van Amstel: ‘Uiteindelijk gaat het er natuurlijk om dat duurzaamheid volledig geïntegreerd is. Dat kan alleen als andere afdelingen niet alleen betrokken worden, maar ook verantwoordelijkheden krijgen op het gebied van duurzaamheid. Bijvoorbeeld door middel van doelen voor CO2-reductie per afdeling of diversiteitsdoelen voor alle leidinggevenden. Uiteindelijk ligt bijvoorbeeld de impact van de dienstverlening, van commercie, natuurlijk niet bij de chief sustainability officer, maar bij de degene die verantwoordelijk is marketing en verkoop.’

‘Dit gaat overigens niet altijd gemakkelijk, dat hebben wij zelf ook ervaren in dit proces. Je krijgt namelijk collega’s van duurzaamheid, financiën, HR, risicomanagement en commercie aan tafel. Die moeten samenwerken op het gebied van strategie, rapportering en duurzaamheid. Je hebt ze allemaal nodig om echt te integreren, maar elkaars taal spreken ze niet altijd. Daardoor ontstond er bij ons ook wel eens verwarring over wáár we het nu precies over hadden, of wie nu het meest effectief iets kan doen. Dat kost tijd, maar het is wel essentieel. Een kritische blik en wellicht een goede opschoonbeurt van de governance en accountability rondom duurzaamheid was bij ons ook een van de gevolgen van het CSRD-proces.’

Je sprak eerder over de impact van jullie dienstverlening, ketenverantwoordelijkheid, kun je daar iets meer over vertellen?

Ploos van Amstel:’ De CSRD vraagt veel explicieter om de ketenverantwoordelijkheid, zowel up- als downstream, inzichtelijk te maken. Dit geldt natuurlijk ook voor ons. Maar op de vraag op welke manieren wij het klimaat beïnvloeden via bijvoorbeeld een belastingadvies of een herstructureringsadvies is natuurlijk niet een altijd een duidelijk antwoord te vinden. Daar hebben we wel veel over gesproken. We zijn ons bewust van de (potentiële) impact via onze dienstverlening, maar we hebben nog niet alles meetbaar of inzichtelijk. We maken hierbij gebruik van de zogeheten “phase in”-mogelijkheid, een lijst van rapportage-eisen die gefaseerd kunnen worden ingevoerd. Oftewel, onze visie en actieplannen in de keten, daar gaan we nu hard verder mee aan de slag.’

Wat zou je nog mee willen geven aan organisaties die bezig gaan of al zijn met CSRD?

Ploos van Amstel: ‘Ik zou iedereen aanraden jezelf de vraag te blijven stellen: op welke manier helpt het CSRD-proces en de uitkomsten daarvan ook daadwerkelijk waarde toe te voegen; voor onze stakeholders en onze organisatie zelf? Hoe gebruik je deze rapporteringsverplichting om ook daadwerkelijk meer impact te maken, om efficiënter te werken en risico’s beter te managen? Wanneer je bijvoorbeeld uitlegt hoe je duurzaamheid strategisch, kun je aangeven hoe dit nu is vormgegeven. Maar je kunt ook kritisch jezelf de vragen stellen: in hoeverre beïnvloeden de materiële topics nu daadwerkelijk onze investeringskeuzes? Zijn de materiele topics nu echt volledig geïntegreerd in je corporate strategie?’

‘Of neem nu specifiek het thema klimaat. Een van onze nieuwe materiële topics is “trusted and sustainable service delivery”. Dit riep bij ons direct vragen op als: wat betekent dit nieuwe topic concreet voor onze organisatie? Wat gaat er nu veranderen? Wie neemt er verantwoordelijkheid? Als het een materieel topic is, gaat het dus niet alleen om jouw impact op de buitenwereld, maar dus ook om risico’s en kansen van dat topic voor je bedrijfsvoering. Hier op een juiste manier mee aan de slag gaan; juist daar liggen de kansen. Door het CSRD-proces bij PwC zijn er inmiddels weer een stuk meer collega’s bezig met onderdelen van onze duurzaamheidsagenda. Door de verantwoordelijkheid van duurzaamheidstopics te integreren maken we echt meters. En daar word ik persoonlijk heel blij van!’

Spek: ‘PwC hoopt met dit verslag andere bedrijven te inspireren en te helpen bij hun implementatie van de CSRD. Uiteindelijk zijn we samen verantwoordelijk om de transparantie te creëren die nodig is voor een duurzamere wereld.’